Sytuacja podbramkowa, ale nie przegrana

Paweł Mierzejewski, były zastępca dyrektora do spraw ekonomicznych, strategii i rozwoju Instytutu Psychiatrii i Neurologii, w „Menedżerze Zdrowia” opowiada o długach jednostki, kredytach w parabankach i o tym, że wykwalifikowana kadra nie może wykonywać pracy sekretarek albo angażować się w obowiązki POZ. Proponuje też konkretne rozwiązanie.

Jak zła musiała być sytuacja podmiotu medycznego, aby zarządzający placówką brali kredyt w parabanku? Pytam, nawiązując do publikacji „Dziennika Gazety Prawnej”, który 23 marca poinformował, że „Instytut Psychiatrii i Neurologii nie ma pieniędzy na bieżącą działalność. Na początku marca zarządzający podmiotem musieli zaciągnąć kolejną pożyczkę w parabanku. Powód? Skończyły się środki z poprzedniej, zaciągniętej w podobnej instytucji finansującej”.
– Musiała być podbramkowa. Bo to oznacza, że banki, działające zgodnie z prawem bankowym, nie mogły udzielić kredytu, czyli ryzyko kredytowe było wyższe niż akceptowalne. Istnieje duże zagrożenie, że instytut – lub inny podmiot medyczny – będzie miał problem ze spłaceniem zaciągniętego kredytu. Parabanki nie są zobowiązane do przestrzegania prawa bankowego, dlatego w przypadku braku zdolności kredytowej dyrektorzy zwracają się właśnie do nich. Pamiętajmy, że jeśli banki nie udzielają kredytów zgodnie ze wspomnianymi przepisami, jest to sygnał, że zgłaszający się po pożyczkę nie będzie w stanie jej spłacać. Pieniądze z parabanku traktowane są jak koło ratunkowe, a stają się ciężką kotwicą, która ciągnie podmiot w dół, powodując zwiększanie kosztów obsługi zadłużenia i dalsze problemy finansowe. Mówiąc najkrócej – kolejne pożyczki w parabankach często powodują nakręcenie spirali zadłużenia.

W warunkach rynkowych podmioty, które nie są w stanie regulować swoich zobowiązań, a przekraczają one wartość ich majątku, muszą ogłosić bankructwo. Sytuacja jednak nie dotyczy instytutów badawczych, takich jak Instytut Psychiatrii i Neurologii, bo te ustawowo nie mogą ogłosić upadłości – to z jednej strony je chroni, z drugiej szkodzi i im, i rynkowi.

Kilka lat temu pisaliśmy o finansach instytutów nadzorowanych przez Ministerstwo Zdrowia. Informowaliśmy, że zobowiązania krótko- i długoterminowe IPiN w 2016 r. wynosiły ponad 62 mln zł. Krótkoterminowe – 30 mln, długoterminowe 32 mln. Tylko strata finansowa w 2015 r. była na poziomie 1 mln 700 tys. zł, a w 2016 r. był to już 1 mln 800 tys. zł. Jak pan to skomentuje z perspektywy czasu? Pytam, bo był pan od października 2016 r. do lutego 2020 r. zastępcą dyrektora do spraw ekonomicznych, strategii i rozwoju.
– Sytuacja finansowa instytutu w latach 2015–2018 była stabilna, mimo że w tym okresie zwiększyły się znacząco koszty pracy, na co złożyły się podwyżki pensji pracowników medycznych, porozumienie z ratownikami, podwyższenie pensji minimalnej i wzrost oczekiwań płacowych. Wzrost kosztów nie został całkowicie zrównoważony po stronie przychodów, pomimo tego działalność instytutu udawało się prawie bilansować, bo strata była na poziomie około 1,5 mln zł. Nie zagrażała płynności finansowej placówki.

Instytut Psychiatrii i Neurologii zamknął 2018 rok ze stratą w wysokości jedynie 1 152 684 zł, co przy obrotach około 150 mln zł dawało rentowność na poziomie mniej więcej minus 1 proc. Niewiele brakowało, żeby się zbilansować. W 2019 roku instytut uzyskał zdolność kredytową, co pozwoliło na pełną konsolidację wszystkich pożyczek w jeden kredyt w banku PKO BP na bardzo korzystnych warunkach. Pod koniec 2019 roku stan zadłużenia był na poziomie 50 mln złotych, w tym 10 mln kredytu obrotowego.

Zadłużanie się nie jest niczym złym, dopóki podmiot stać na regularne spłacanie rat. Należy jednak zaznaczyć, że zadłużenie zadłużeniu nie jest równe, kluczowe jest przede wszystkim oprocentowanie, ale także dodatkowe warunki, w tym zabezpieczenie.

Potem już było tylko gorzej. Dlaczego?
– Niestety, koszty coraz bardziej przewyższały przychody. 2019 rok był ważny, bo wtedy uruchomiono program pilotażowy centrów zdrowia psychicznego, a także procedurę trombektomii mechanicznej – jedno i drugie w IPiN. Niestety, to spowodowało pogorszenie wyniku finansowego. Dlaczego? Ze względu na wzrost płac oraz wysokie koszty uruchomienia trombektomii mechanicznej. Dodatkowych kosztów za uczestnictwo w programach nie zrównoważyły środki przeznaczone na realizację CZP i na wykonywanie zabiegów trombektomii.

Poza tym, na początku 2020 roku, nastąpiła nieoczekiwana i niezapowiedziana zmiana dyrektora – co więcej, nigdy nieuzasadniona. Przedstawiciele resortu zdrowia nie podali powodu zwolnienia z dnia na dzień.

W kolejnych latach instytut stanął przed wieloma wyzwaniami, takimi jak pandemia, inflacja oraz zwiększająca się konkurencja o kadry. Twierdzę, że nowy zarząd nie podołał tym problemom, z roku na rok pogarszał się wynik finansowy, zadłużenie było coraz większe, pod koniec 2022 roku utracono płynność finansową.

Zabrakło wizji, czym ma być instytut. Dziś, mimo że podmiot ten aspiruje do bycia ośrodkiem najwyższej referencyjności, większość realizowanych przez niego usług jest lokalna – jak w szpitalu powiatowym. To doprowadza do sytuacji, w której bardzo wykwalifikowana kadra – niejednokrotnie wysokiej klasy specjaliści – musi wykonywać obowiązki sekretarek medycznych albo angażować się w to, czym powinno się zajmować w podstawowej opieki zdrowotnej. Nie ma wtedy czasu na doskonalenie wysokospecjalistycznych usług, wizyty w najlepszych ośrodkach na świecie, transfer wiedzy, prowadzenie badań. Specjaliści zajmują się po prostu codzienną szpitalną „bieżączką”.

Instytut stracił pozycję ośrodka wysokospecjalistycznego, aby realizować usługi na rzecz społeczności lokalnej w ramach centrum zdrowia psychicznego. Powstał rozdźwięk między tym, do czego aspiruje instytut, a tym, czym się stał. To przekłada się na poważne problemy organizacyjne – kliniki mające oferować leczenie najtrudniejszych, np. lekoopornych przypadków, przekształciły się w dużej części w realizatora podstawowych świadczeń w obszarze psychiatrii. Poza tym uważam, że centra zdrowia psychicznego nie powinny być lokowane w dużych wysokospecjalistycznych szpitalach, a tak się dzieje. Nie poprawia to w żaden sposób dostępności do usług, bo przecież już wcześniej ta dostępność była w tych miejscach, natomiast wprowadza poważne problemy organizacyjne.

Podobnie w neurologii – instytut pełni rolę szpitala powiatowego w zakresie leczenia udarów. Był pionierem we wdrażaniu procedur naczyniowych, jednak docelowo nie jest przeznaczony do tego, żeby takie usługi realizować. Oddziały udarowe powinny być lokowane przy szpitalach wielospecjalistycznych, w których są oddziały intensywnej opieki medycznej, internistyczne, chirurgiczne – gdzie koszty gotowości do pracy 24 godziny na dobę i siedem dni w tygodniu są niższe, bo rozkładają się na różne usługi.

A może warto po prostu oddłużyć instytut?
– Przecież doskonale pan zna odpowiedź…

Tak, to nic nie da, bo po roku lub dwóch znów będą długi.
– Zgadza się. To, że wyzerujemy konto, nie spowoduje, że instytut będzie się finansować – wciąż będzie się zadłużać. Oddłużanie to rozwiązanie, które niczego de facto nie zmienia.

Co zatem, pana zdaniem, musiałoby się stać, aby poprawić sytuację instytutu?
– Pożądanym kołem ratunkowym mógłby być kredyt bankowy wyliczony na podstawie realnego, to jest wykonalnego planu restrukturyzacji. Być może konieczne są nie tylko daleko idące zmiany organizacyjne, ale nawet zmiana profilu realizowanych usług. W przypadku instytucji państwowych kołem ratunkowym powinien być Bank Gospodarstwa Krajowego.

Niezbędna jest jasno sprecyzowana wizja, czym ma być instytut – czy szpitalem lokalnym, czy wysokospecjalistycznym ośrodkiem ogólnopolskim? Na tej podstawie trzeba stworzyć plan restrukturyzacji jasno powiązany z potrzebami, warunkami finansowania i rynkiem, coś na wzór biznesplanu.

Czyli jest jeszcze szansa na poprawę?
– Tak, ale instytut musi zmienić portfolio usług. Proszę zwrócić uwagę, jak dobrze funkcjonuje Instytut Fizjologii i Patologii Słuchu. Dlaczego? Bo zajmuje się tylko procedurami wysokospecjalistycznymi, ma jasno wyznaczony cel i profil, nie jest szpitalem lokalnym. W takiej sytuacji jednostka może się rozwijać, może się nie zadłużać.

Konieczne jest też ożywienie działalności naukowej. IPiN powinien wykonywać badania o charakterze aplikacyjnym, o szybkim możliwym przełożeniu na zastosowanie. Możliwości są ogromne, bo psychiatria i neurologia to bardzo szybko rozwijające się obszary. Zasadne jest dokapitalizowanie instytutu, jeżeli chodzi o przestarzałą infrastrukturę, a być może stworzenie planu budowy nowoczesnego szpitala, na przykład na wzór Mazowieckiego Szpitala Wojewódzkiego Drewnica. Dobrze byłoby też dofinansować infrastrukturę badawczą – laboratoria placówki już dawno znacząco odbiegają swoim wyposażeniem od światowej czołówki.

Sytuacja jest podbramkowa, ale nie przegrana.

Przeczytaj także: „Adam Niedzielski o kłopotach instytutu”, „Chmury nad instytutem” i „1 203 286 467 złotych długu – instytuty to kolosy na glinianych nogach”.