Roman Szełemej, Menedżer Roku 2010 w ochronie zdrowia kategorii SPZOZ: szpital to mój drugi dom
Redaktor: Bartłomiej Leśniewski
Data: 20.01.2011
Roman Szełemej, Menedżer Roku 2010 w ochronie zdrowia kategorii SPZOZ, dyrektor Specjalistycznego Szpitala im. dra A. Sokołowskiego w Wałbrzychu udzielił wywiadu miesięcznikowi „Menedżer Zdrowia”. –Klucz do sukcesu to determinacja i zrozumienie, choć nie zawsze akceptacja społeczna dla koniecznych zmian – mówi Szełemej.
Kierował pan trzema szpitalami naraz, restrukturyzował. Co było istotne w takiej pracy?
Determinacja i zrozumienie, choć nie zawsze akceptacja społeczna dla koniecznych zmian. Kiedy zostałem dyrektorem trzech szpitali, pierwszym zadaniem, jakie sobie postawiłem, było skonsolidowanie jednoimienych oddziałów. Już wtedy przewidywałem, co było zresztą mało oryginalnym podejściem, że w pewnym momencie zabraknie środków na finansowanie np. dwóch oddziałów ortopedycznych oddalonych od siebie o 2 km, dwóch intensywnych terapii, i tak dalej. Dzisiaj nie ma wątpliwości, że oddziały, którymi kieruję w jednej siedzibie, oddziały chirurgiczno-ortopedyczne, udarowe itd., to oddziały, które dostaną kontrakt.
Jak pan przekonał załogę do zmian?
Proszę pani, ja jestem stąd. Ja tu pracuję od 25 lat - od końca studiów. Mam normalne dyżury, prowadzę gabinet, leczę codziennie pacjentów. Szpital to mój drugi dom. Wiem, jakie są problemy, znam wszystko i wszystkich. To nie jest tak, że ktoś przyjdzie i powie: Panie dyrektorze, to nie jest tak, bo pan nie wie, jak to wygląda. Jeśli pięć, sześć, siedem lat temu spotykałem się z ludźmi przepełnionymi goryczą i lękiem przed zmianami, nie musiałem się niczego tu uczyć. Bo oni wiedzieli, i ja też, ilu trzeba lekarzy czy pielęgniarek na dyżurze. Jeśli personel jest informowany o tym, jakie są projektowane zmiany, co się z tym wiąże, dlaczego się te zmiany planuje, nawet jeśli są to zmiany trudne, to można wiele zdziałać. Ludzie są przytomni i trzeba mówić im wszystko. Popełniałem też błędy, ale nie ma nikogo, kto ich nie popełnia. I co najważniejsze: nie chciałbym, żeby zabrzmiało to kokieteryjnie, ale to, co udało mi się zrobić, to sukces zespołowy. Sam nie zrobiłbym nic. Bez współpracy z zespołem, z ludźmi, którzy w tych szpitalach pracują, nie udałoby się nic. Moja nawet tytaniczna praca na nic by się nie zdała.
Podejmował pan niepopularne decyzje. Jak to było z czytnikami linii papilarnych?
Szukaliśmy rozwiązania, które w wypadku szpitala w trzech lokalizacjach i przy 1200 osobowej załodze nie będzie nas co miesiąc rujnowało kosztami wzrostu liczby personelu działu kadr. Nie przypuszczałem, że rozwiązanie to będzie budziło tyle kontrowersji. Sam nie byłem wielkim entuzjastą tej metody. Ale jak już ją wprowadziliśmy, starałem się cierpliwie tłumaczyć wszystkie zalety i korzyści. Przekonywująco. Naprawdę nie chodziło o jakąś skrajną formę dyscyplinowania pracowników, raczej była to kwestia techniczna. Teraz to już za nami. A tak na marginesie - to nie są linie papilarne, i nikt tych danych nie gromadzi.
Pełny tekst wywiadu w najnowszym, dziesiątym numerze „Menedżera Zdrowia”
Determinacja i zrozumienie, choć nie zawsze akceptacja społeczna dla koniecznych zmian. Kiedy zostałem dyrektorem trzech szpitali, pierwszym zadaniem, jakie sobie postawiłem, było skonsolidowanie jednoimienych oddziałów. Już wtedy przewidywałem, co było zresztą mało oryginalnym podejściem, że w pewnym momencie zabraknie środków na finansowanie np. dwóch oddziałów ortopedycznych oddalonych od siebie o 2 km, dwóch intensywnych terapii, i tak dalej. Dzisiaj nie ma wątpliwości, że oddziały, którymi kieruję w jednej siedzibie, oddziały chirurgiczno-ortopedyczne, udarowe itd., to oddziały, które dostaną kontrakt.
Jak pan przekonał załogę do zmian?
Proszę pani, ja jestem stąd. Ja tu pracuję od 25 lat - od końca studiów. Mam normalne dyżury, prowadzę gabinet, leczę codziennie pacjentów. Szpital to mój drugi dom. Wiem, jakie są problemy, znam wszystko i wszystkich. To nie jest tak, że ktoś przyjdzie i powie: Panie dyrektorze, to nie jest tak, bo pan nie wie, jak to wygląda. Jeśli pięć, sześć, siedem lat temu spotykałem się z ludźmi przepełnionymi goryczą i lękiem przed zmianami, nie musiałem się niczego tu uczyć. Bo oni wiedzieli, i ja też, ilu trzeba lekarzy czy pielęgniarek na dyżurze. Jeśli personel jest informowany o tym, jakie są projektowane zmiany, co się z tym wiąże, dlaczego się te zmiany planuje, nawet jeśli są to zmiany trudne, to można wiele zdziałać. Ludzie są przytomni i trzeba mówić im wszystko. Popełniałem też błędy, ale nie ma nikogo, kto ich nie popełnia. I co najważniejsze: nie chciałbym, żeby zabrzmiało to kokieteryjnie, ale to, co udało mi się zrobić, to sukces zespołowy. Sam nie zrobiłbym nic. Bez współpracy z zespołem, z ludźmi, którzy w tych szpitalach pracują, nie udałoby się nic. Moja nawet tytaniczna praca na nic by się nie zdała.
Podejmował pan niepopularne decyzje. Jak to było z czytnikami linii papilarnych?
Szukaliśmy rozwiązania, które w wypadku szpitala w trzech lokalizacjach i przy 1200 osobowej załodze nie będzie nas co miesiąc rujnowało kosztami wzrostu liczby personelu działu kadr. Nie przypuszczałem, że rozwiązanie to będzie budziło tyle kontrowersji. Sam nie byłem wielkim entuzjastą tej metody. Ale jak już ją wprowadziliśmy, starałem się cierpliwie tłumaczyć wszystkie zalety i korzyści. Przekonywująco. Naprawdę nie chodziło o jakąś skrajną formę dyscyplinowania pracowników, raczej była to kwestia techniczna. Teraz to już za nami. A tak na marginesie - to nie są linie papilarne, i nikt tych danych nie gromadzi.
Pełny tekst wywiadu w najnowszym, dziesiątym numerze „Menedżera Zdrowia”
