Dojrzała pierwsza młodość szpitala

Dyrektor Szpitala Wojewódzkiego w Poznaniu Piotr Nowicki w rozmowie z „Menedżerem Zdrowia” opowiada o tym, jak zlikwidować 19 mln zł długu, o restrukturyzacji składającej się z czterech ośrodków 50-letniej placówki i sześcioetapowym strategicznym planie rozwoju.

W 2019 r., kiedy rozpoczynał pan pracę jako dyrektor Szpitala Wojewódzkiego w Poznaniu, mówiło się, że bierze się pan za leczenie ciężko chorego. Jego stan był niestabilny – tylko w 2018 r. uzbierał 19 mln zł długu. Jak jest obecnie?
– Przyjmując konwencję wywiadu, dziś już 50-letni pacjent – w tym roku obchodzimy okrągłą rocznicę swojego istnienia – jest w stanie stabilnym, dobrze rokuje na przyszłość. Było już bardzo źle, ale dzisiaj nasz szpital ma już na tyle dobrą sytuację finansową, że może normalnie funkcjonować. Sprzętowo i kadrowo jest również nie najgorzej, choć ludzi, tak jak wszędzie, w niektórych miejscach brakuje. Szpital teraz rozwija się, choć początki były bardzo trudne.

Proszę zatem opowiedzieć o trudnościach.
– W 2011 r. szpital kończył rok z 9 tysięcy zł na plusie i to był ostatni taki rok bilansowania. Potem było już tylko gorzej – ujemny wynik finansowy szpitala w latach 2012–2015 r. wynosił od 4 mln zł do 6 mln zł, w 2017 r. było to już 9 mln, a w 2018 r. – prawie 19 mln zł. Po czterech miesiącach 2019 r. lecznica odnotowywała już stratę w wysokości 8 mln zł. Prognoza pokazywała, że bez odpowiednich działań strata szpitala oscylowałaby na koniec roku w granicach 22–24 mln zł, a po kwietniu szpital bez wzięcia kredytu, nie miał na zapłacenie wynagrodzeń. Kredyt procedowany przez poprzedniczkę podpisałem w drugim dniu pracy.

I co pan zrobił?
– W skrócie – we współpracy z Zarządem Województwa Wielkopolskiego podjąłem decyzję o koniecznych zmianach i rozpoczęciu skomplikowanego procesu restrukturyzacji. Sadzę, że gdyby nie było szybkiego działania, to po dwóch kolejnych latach takiego funkcjonowania, szpital miałby długi powyżej 100 mln zł i był podmiotem trwale zadłużonym. To była ostatnia chwila, aby coś zmienić, i takie też było pierwsze zadanie postawione przez urząd marszałkowski. Sama zmiana dyrektora to był dopiero początek, potem musiało się zmienić wiele innych aspektów funkcjonowania.

Proszę także o szczegóły.
– Przede wszystkim defragmentaryzacja i rozbicie lokalizacyjne. Szpital Wojewódzki był zlepkiem pięciu ośrodków medycznych, wcześniej działających jako osobne podmioty, które zostały zlokalizowane w czterech, różnych miejscach działalności. Połączenia te odbyły się od 2006 do 2017 roku, a podmioty charakteryzowały się niskim poziomem zintegrowania, dużą autonomizacją, ale również dużą niechęcią do współpracy ze sobą. W strukturze szpitala była poznańska siedziba przy ulicy Juraszów – znana jako szpital przy Lutyckiej, dwie placówki rehabilitacyjne w Poznaniu-Kiekrzu, dla dorosłych i dla dzieci, i szpital rehabilitacyjno-kardiologiczny, w oddalonym od stolicy Wielkopolski mniej więcej o 30 km, Kowanówku. Poza tym – w świadomości wielu pracowników funkcjonowało kilka osobnych podmiotów. Gdy pytałem współpracowników o to, czy pracują dla całego szpitala, czy tylko dla części, słyszałem, że tylko zarządzają jedną częścią, głównie szpitalem w Poznaniu. Inne ośrodki były uważane za obce, za odrębne. Niestety, to była niechęć z wzajemnością.

Co gorsza – bywało, że na jeden z naszych oddziałów nie przyjmowano pacjentów z drugiego, bo… lekarze twierdzili, że to zbyt ciężkie przypadki. Albo niektórzy chorzy zamiast trafiać z naszego jednego ośrodka do drugiego, byli kierowani do innych szpitali w całej Wielkopolsce. Nie było chęci, zaufania i współpracy.

Restrukturyzację trzeba było rozpocząć od pokazania, że choć szpital jest złożony z czterech placówek zlokalizowanych w różnych miejscach, pracownicy i oddziały muszą ze sobą współpracować i nie ma wśród nich lepszych i gorszych. Nawiązując do pierwszego pytania, można stwierdzić, że ciało naszego 50-latka składa się różnych części, ale wszystkie tworzą jeden organizm. Każdy organ jest ważny, nie można żyć bez serca, wątroby czy nerki, ale też żaden organ nie funkcjonuje sam dla siebie. Odnosząc to do szpitala – każdy nasz oddział i komórka stanowią osobny narząd, lecz organizm jest jeden i wspólny. Banalny, ale i sugestywny przykład.

Stara struktura szpitala powodowała, że dochodziło do dublowania działań, niepotrzebnych wydatków. Na przykład w głównej siedzibie szpitala i w odległym szpitalu rehabilitacyjnym działały odrębne działy administracyjne, w tym także zamówień publicznych. Zakup tego samego asortymentu był przeprowadzany w dwóch różnych przetargach, a to wpływało na koszty. W ośrodkach były różne regulaminy pracy i wynagradzania. Obiekty miały różne programy komputerowe do obsługi ruchu chorych, a przez to dane trzeba było łączyć w tabelce w Excelu.

Wszystkie problemy zwielokrotniały się i wymagały praktycznie odmiennych rozwiązań, tak jakby zarządzało się kilkoma osobnymi jednostkami. Konieczne było wdrożenie, w jak najkrótszym czasie, nowej i całkowicie przebudowanej struktury organizacyjnej i zarządzania, przebudowa i alokacja kompetencji oraz maksymalne ujednolicenie wszystkich procedur i procesów.

Dlatego najważniejszym i pierwszym działaniem była integracja wewnętrzna, w jeden podmiot, składający się z czterech równorzędnych filii, z jedną myślą zarządczą, procedurami, kulturą czy procesami. Potem cały proces restrukturyzacji, praktycznie we wszystkich obszarach funkcjonowania, oparty na optymalizacji kosztów, zwiększenie przychodów i zakresu realizowanych usług, uporządkowanie zarządczo-organizacyjne oraz oglądanie każdej złotówki, zanim się ją na coś wyda. Trudno wymienić wszystkie działania, bo było ich bardzo wiele, tych wielkich – jak przenoszenie lokalizacji, łączenie oddziałów, i tych wielu mniejszych, mających przede wszystkich na celu uzyskanie pełnej wiedzy o procesach i zdarzeniach, a poprzez zdobycie podstawy do podejmowanych trafnych decyzji.

Jak restrukturyzacja wpłynęła na finanse?
– Gdy zaczynałem pracę w szpitalu, dynamika przyrastania długu była niebezpieczna. Szybkie działania restrukturyzacyjne w 2019 r. zahamowały dramatyczną sytuację i doprowadziły do trzykrotnego zmniejszenia straty, do poziomu tylko 5,9 mln zł na minusie. Dzięki temu mogliśmy kontynuować kolejne działania w kolejnych latach, mimo wszystkich problemów, który wynikały z pandemii COVID-19. Walka z epidemią była podstawą, ale w tle restrukturyzacja trwała dalej. Dzięki temu w 2020 r. było już tylko 900 tys. zł straty i praktycznie szpital zaczął się po 10 latach bilansować. A co w 2021 r.? Mogę powiedzieć, że zamknęliśmy ten rok już na plusie. Główne zadanie restrukturyzacji zostało wykonane. Stan naszego pięćdziesięciolatka jest stabilny, ale tę sytuację trzeba utrwalić. Teraz czas na ustabilizowanie sytuacji kadrowej oraz odnowienie części bazy sprzętowej, żeby nie tylko normalnie funkcjonować, ale też się rozwijać. Dzięki wielomilionowym dotacjom samorządu województwa, możemy też wspierać proces restrukturyzacji poprzez konieczne inwestycje odtworzeniowe, a także rozwojowe.

Dzisiaj mogę powiedzieć, że jesteśmy jednym z najlepszych szpitali Poznania i Wielkopolski. Szpital się rozwija, ale ciągle trwa wielokierunkowy proces optymalizacji działania. Systematycznie inwestujemy w infrastrukturę. Oczywiście nie mury i sprzęt leczą, tylko ludzie, ale muszą mieć oni do tego stabilne i bezpieczne zaplecze. Również bezpieczne zaplecze finansowe, dlatego tak ważne było odwrócenie negatywnej tendencji ujemnych wyników, płynności finansowej czy też możliwości inwestowania w pracowników i bazę.

Od momentu, kiedy zacząłem pracę w szpitalu, rozpoczęliśmy głęboki program restrukturyzacyjny, który każdego roku aktualizowaliśmy i który konsekwentnie realizujemy przez cały czas. Konsekwentnie. I chyba można powiedzieć, że jesteśmy przy końcu jego realizacji, bo jego głównym celem było to, aby szpital nie odnotowywał ujemnych wyników finansowych i spłacał zadłużenie z lat poprzednich. Teraz możemy skupić się już na rozwoju i stałym poprawianiu jakości leczenia.

Na czym będzie polegać ten rozwój?
– Przede wszystkim na inwestycjach. Mamy przygotowany sześcioetapowy strategiczny plan rozwoju, który staramy się – na tyle, na ile możemy pozyskać środki – realizować. Docelowo chodzi o przekształcenie szpitala w wysokospecjalistyczną, nowoczesną placówkę, która w tym kształcie może stabilnie funkcjonować przez następne 50 lat. Najbliższy krok, na który mamy zagwarantowane pieniądze, a z pracami chcemy ruszyć jeszcze w tym roku, to budowa nowego SOR i centrum ambulatoryjnego w ramach nowego, zintegrowanego budynku. Na razie dwupoziomowego, ale nad nim, w następnym etapie, powstanie przestrzeń, do której przeniesiemy kilka oddziałów szpitalnych. To pozwoli na zintegrowanie w jednym miejscu – w rotundzie – szpitalnej administracji, a w obecnej lokalizacji SOR umieszczenie wszystkich punktów usługowo-handlowych funkcjonujących w szpitalu. Być może te zmiany pozwolą na utworzenie kiedyś oddziału neurochirurgicznego, który jest nam potrzebny do uzyskania pełnej kompleksowości usług. A w najbliższym czasie chcemy jeszcze wybudować nową kuchnię w oddzielnym budynku, zakończyć budowę farmy fotowoltaicznej, przebudować aptekę szpitalną, wyremontować oddział intensywnej terapii. Potem w kolejnych latach planujemy remonty wszystkich oddziałów szpitalnych, mają już przecież 50 lat, wraz z całościową wymianą wszystkich sieci. Także rozbudowę bazy w Kowanówku i Kiekrzu w zakresie rehabilitacji dziennej i stacjonarnej. Wszystko to w kolejnych latach do 2028–2030 r. Wraz ze współpracownikami chcę zbudować nowoczesny szpital przyszłości, który będzie silną placówką i konkurencyjną, nawet dla szpitali klinicznych w mieście.

Mówi pan, że pięćdziesięciolatek jest już w dobrej kondycji. Ale przecież coś musi być nie tak...
– Przyznam, że naszym największym kłopotem jest infrastruktura. Wiek daje ludziom wykształcenie i wiedzę, ale dla bazy lokalowej jest niestety destrukcyjny. Sporo musimy wyremontować, w tym głównie wszystkie sieci na Lutyckiej – elektryczną, wodnokanalizacyjną i gazów medycznych – mają już 50 lat. Awarie zdarzają się bardzo często, a koszty ich usuwania wysokie, w tym również zniszczenia wyposażenia i sprzętu. Opracowaliśmy już projekty dwóch sieci, nad trzecią pracujemy. I z każdym nowym remontem nie będziemy tylko malować ścian, lecz będziemy zakładać wszystkie nowe sieci. Nie zrobimy tego oczywiście naraz, ponieważ nie jesteśmy w stanie zupełnie zamknąć szpitala. Będziemy jednak działać sukcesywnie. I tak ze wszystkim.

W takim razie czego życzyć 50-latkowi?
– Żeby kolejne lata nie były początkiem starzenia się, lecz dojrzewania w zdrowiu i spokoju.

Można powiedzieć, że szpital przeżywa drugą młodość?
– Nie określiłbym tego tymi słowami. Powiedziałbym raczej, że to dojrzała pierwsza młodość szpitala.

Tekst pochodzi z „Menedżera Zdrowia” 5–6/2022..

Przeczytaj także: „Szpital już nie na peryferiach”.