Wyślij
Udostępnij:
 
 
iStock

Nowoczesny ordynator – wybitny klinicysta czy Q-menedżer?

Źródło: Menedżer Zdrowia/Tomasz Stefaniak, Anna Tybińkowska
Autor: Krystian Lurka |Data: 27.09.2022
 
 
Menedżerowie ochrony zdrowia często omawiają tematy związane z zarządzaniem jakością kliniczną – jak to się ma do biznesu i potrzeb pacjentów. Jedni powtarzają, że rolą ordynatora jest dobre leczenie, a nie zajmowanie się cyferkami. Inni, że czasy, gdy ordynator był tylko najlepszym z klinicystów, już się skończyły.
Tekst dyrektora do spraw lecznictwa i lekarza naczelnego Uniwersyteckiego Centrum Klinicznego w Gdańsku Tomasza Stefaniaka i pełnomocnika lekarza naczelnego UCK ds. Ekonomicznych Anny Tybińkowskiej:
Teoria i praktyka zarządzania przedsiębiorstwami zmieniają się niezwykle dynamicznie. Podstawy koncepcyjne są stałe, ale pojawiają się nowe narzędzia – czy to komunikacji, czy ekstrakcji lub wizualizacji danych, czy wdrażania pomysłów w życie. Rozwój technologiczny we wszystkich dziedzinach wymusza ustawiczne kształcenie się, aby nie pozostawać w tyle za konkurencją, ale też utrzymywać kontakt z młodym pokoleniem zasilających szeregi pracowników. Czy dotyczy to wszystkich poziomów zarządczych? Czy ordynator pracujący w środowisku medycznym powinien także się zmienić w menedżera? A może jest to zadanie dla dyrekcji szpitala, a ordynator powinien pozostać wyłącznie lekarzem? Czy zależy to od wielkości lub poziomu referencyjnego szpitala albo od skali i charakterystyki zespołu, którym zarządza?

Współpraca zamiast konkurencji
Zadania lidera dowolnego zespołu, także medycznego, są współcześnie dość spójne koncepcyjnie. Trzeba czerpać z doświadczenia i obserwować teraźniejszość. Pojawia się pytanie, czy tak naprawdę ordynator nie pełni funkcji głównie zarządczych i koordynujących, uwzględniając i doceniając kompetencje merytoryczne swoich podwładnych. Może powinien postrzegać ich jako zespół wspólnie zmierzający do sukcesu, a nie jako konkurentów, którzy mogą mu podebrać pacjentów. Funkcjonująca w Uniwersyteckim Centrum Klinicznym (UCK) w Gdańsku formuła wspólnego wskaźnika procentowego zależnego od przychodu kliniki, który jest wtórnie dzielony pomiędzy zespół specjalistów na podstawie opracowanego i zatwierdzonego przez zespół i kontrasygnowanego przez dyrektora naczelnego regulaminu, przesuwa akcent poszukiwania pacjentów poza kontekst gabinetu prywatnego. Można by nawet przyjąć karkołomne założenie, rodem z Holandii, że lekarz pracujący w sferze publicznej nie powinien, a nawet nie może mieć gabinetu prywatnego. Wystarczy publiczna ambulatoryjna opieka specjalistyczna i transparentne kwalifikowanie do leczenia przez zespół kliniki. Pozwala to na uniknięcie sytuacji, gdy znany lekarz, który nie ma wystarczającego doświadczenia w leczeniu guzów wątroby, podejmuje się tego działania, mimo że za ścianą pracuje wybitny specjalista w tej dziedzinie, tylko dlatego że pacjent zgłosił się do jego gabinetu.

Wsparcie i motywacja
Oczywiście podejmowanie tak różnorodnych zadań i tak dalece odbiegających od standardu postrzegania ordynatora jako najlepszego klinicysty nie jest możliwe bez wsparcia merytorycznego i metodycznego administracji szpitala. W UCK funkcjonuje kilka zespołów ułatwiających prawidłową realizację powyższych zadań. Są to zespoły wspierające ekstrakcję danych do przygotowania BQMM, wspierające samo przeprowadzenie BQMM (w tym klinicyści z dużym doświadczeniem zawodowym i projakościowym), prowadzenie prawidłowych rozliczeń z NFZ czy nadzorowanie zadań związanych z polityką kadrową i kształtowaniem zespołów. Nie można jednak oprzeć się wrażeniu, że podobne działania w innych szpitalach są także możliwe, o ile już od początku działań klinicznych zostanie zastosowane podejście oparte na zinformatyzowanym gromadzeniu danych i przemyślanym ich raportowaniu.



Tak szeroki zakres oczekiwań ze strony zarządu, niezależnie od tego, czy uzasadniony długoterminowymi korzyściami dla zespołu czy nie, wymaga dodatkowej motywacji dla osoby podejmującej zadania ordynatorskie. W UCK system motywacyjny jest połączony z wynagrodzeniem powiązanym równolegle z przychodem (im więcej wykonamy procedur, tym wyższe będą zarobki) oraz z wynikiem (im wyższa EBITDA, tym wyższa roczna dodatkowa prowizja dla ordynatora). Ten prosty mechanizm pozwala na poszukiwanie optymalizacji biznesowej poprzez zwiększenie liczby procedur, szczególnie w zakresach, które nie są objęte limitem z NFZ.

BQMM na straży jakości
Pogoń za pieniądzem może być jednak także niebezpieczna. Może prowadzić do obniżania jakości wykonywanych świadczeń i nadmiernego eksploatowania personelu. W tym celu w UCK wprowadzono regularne spotkania oceniające jakość podejmowanych świadczeń wedle metodyki znanej od ponad 100 lat na świecie, a ponad 20 w Polsce. Spotkania jakościowe BQMM, bo o nich mowa, opisywane w poprzednim numerze „Menedżera Zdrowia” (1–2/2022 „Spotkanie BQMM – co to i po co?”), stanowią przeciwwagę dla potencjalnych działań niebezpiecznych dla pacjentów oraz destrukcyjnych dla wizerunku szpitala i jego długoterminowej prognozy w zakresie realizacji świadczeń – ryzyka utraty zaufania pacjentów. Jak wynika z naszych doświadczeń, regularne, transparentne dyskusje o wynikach leczenia, z otwartym poszukiwaniem systemowych przyczyn napotkanych problemów, nie tylko prowadzą do dbałości o jakość leczenia, lecz także ułatwiają świadome i etyczne poszukiwania optymalizacji kosztowej. Pozwala to również na bardziej przekrojowe postrzeganie realizowanego procesu, co z kolei umożliwia porównania z ośrodkami światowymi, które od dawna stosują takie podejście. Nie bez znaczenia jest fakt, że organizacje międzynarodowe zrzeszające najlepsze ośrodki światowe kierują się taką samą analityką procesów medycznych i takiej analityki wymagają od jednostek pretendujących do ich grona.



Constant challenging
W nowoczesnym zarządzaniu personelem o wysokich kompetencjach ważne jest podejście koncyliacyjne i transparentność podejmowanych decyzji. Te zasady są obecne we wszystkich wytycznych postępowania w zakresie zarządzania procesami medycznymi na świecie. Określenie miar jakości, od standardowych (śmiertelność, odsetek reoperacji i hospitalizacji), aż do specyficznych – wynikających z dogłębnej analizy realizowanych procedur i zapisanych w SOP-ach, pozwala na benchmarking do innych ośrodków, ale także uzyskanie wspólnoty celów zespołu i budowę autorytetu lidera nie ze względu na pozycję w hierarchii, ale na podstawie danych i dojrzałego wnioskowania. Koncepcja constant challenging (stałego poddawania wyzwaniom) osoby zarządzającej procesem medycznym wymaga od niej ciągłego doskonalenia własnych kompetencji, ale także otwartości na wiedzę i rozwój innych. Staje ona w opozycji do koncepcji władzy z nadania, niezachwianej wszechwiedzy monarchy, rodem z carskiej Rosji czy Bizancjum. Daleko nam jeszcze do prawdziwej kadencyjności ordynatorów, którzy po dwóch kadencjach przejmują funkcje starszych doradców, jak jest to praktykowane np. w Mayo Clinic. W koncepcji stałego poddawania wyzwaniom wybitny klinicysta staje się wybitny nie dlatego, że tak uważają jego wybitni koledzy, ale dlatego, że jego wyniki mówią same za siebie. Same za siebie mówią też działania, które podejmuje, jeśli pojawią się problemy czy powikłania. Od takiej osoby młodzi lekarze będą się uczyć nie tyle szacunku dla majestatu, co dla dokonań lidera oraz jego sposobu myślenia, wnikliwego podejścia do każdego pacjenta, stymulowania rozwoju i optymalnego wykorzystania potencjału każdego członka zespołu. Będą się uczyć także szacunku dla informacji powstającej na najniższym szczeblu opieki medycznej, która pozwala zrozumieć całość procesu, nie przeoczyć błahych z pozoru faktów i wreszcie – wysnuć wnioski rzeczywiście zmieniające świat. I w ten sposób, zupełnie niepostrzeżenie i niezależnie od woli zarządu szpitala, ordynator – wybitny klinicysta staje się także prawdziwym liderem i Q-menedżerem.

Tekst opublikowano w „Menedżerze Zdrowia” 3–4/2022. Czasopismo można zamówić na stronie: www.termedia.pl/mz/prenumerata.

Przeczytaj także: „Spotkanie BQMM – co to i po co?”.

 
© 2022 Termedia Sp. z o.o. All rights reserved.
Developed by Bentus.