Najlepsze i najgorsze – ocena szpitali klinicznych

Tworzenie rankingów podmiotów medycznych jest ważne dla władz lokalnych, polityków, ekspertów zdrowotnych i pacjentów – dlatego w „Menedżerze Zdrowia” przeanalizowaliśmy szpitale kliniczne pod kątem ich sytuacji finansowej i poziomu rozwoju usług medycznych. Ostateczna punktacja każdej placówki została przyznana na podstawie takich wskaźników, jak zadłużenie, płynność finansowa oraz dynamika wzrostu świadczeń kompleksowych i podstawowych.  

• W „Menedżerze Zdrowia” publikujemy analizę Jarosława i Magdaleny Kozerów
• Które szpitale kliniczne są najlepsze?
• Najlepiej oceniane szpitale potrafią połączyć skuteczne zarządzanie kosztami z rozwijaniem usług medycznych, inwestycjami w infrastrukturę, a także stwarzają atrakcyjne warunki dla naukowców i pacjentów
• W badaniu uwzględniono 29 szpitali uniwersyteckich działających w Polsce – analiza obejmuje różne typy świadczeń medycznych oraz dynamikę hospitalizacji w latach 2018–2023

Inspiracją do opracowania tego ratingu był artykuł opublikowany w „Menedżerze Zdrowia” pod tytułem „Ranking szpitali klinicznych”. Poniższa analiza to kontynuacja – rozszerzenie zestawienia o dodatkowe dane medyczne i wskaźniki finansowe, co pozwala na bardziej kompleksową ocenę działalności szpitali uniwersyteckich w Polsce.

Brakuje opracowywanych przez agendy rządowe oficjalnych ratingów, które mogłyby stanowić istotny punkt odniesienia dla tego typu analiz. Tworzenie oficjalnych rankingów szpitali jest ważne nie tylko dla władz lokalnych, polityków i ekspertów zdrowotnych, ale przede wszystkim dla pacjentów, ponieważ umożliwia bardziej przejrzystą ocenę jakości opieki zdrowotnej, podejmowanie świadomych decyzji dotyczących wyboru placówki oraz poprawę ogólnej efektywności zarządzania jednostkami publicznymi. Dodatkowo jest to niezwykle istotne dla mediów, które mogłyby łatwiej prezentować tego typu wyniki opinii publicznej.

Celem artykułu jest:

1. Przedstawienie propozycji rozszerzonej oceny działalności szpitali uniwersyteckich w Polsce. Do analizy wykorzystano autorskie narzędzie BISmartHospital, które umożliwia analizę nie tylko wskaźników finansowych, lecz także procedur diagnostyczno-terapeutycznych.

2. Ujednolicenie kryteriów i wskaźników pozwalających na obiektywne porównanie szpitali działających w podobnym otoczeniu (na przykład szpitale kliniczne).

3. Stworzenie prostego komunikatu dla pacjentów, decydentów, mediów i inwestorów, dzięki któremu można łatwiej się zorientować, jaka jest kondycja oraz potencjał rozwojowy placówki medycznej.

4. Poprawa przejrzystości i wyeliminowanie niejasności co do tego, które placówki rzeczywiście radzą sobie lepiej, a które wymagają gruntownych usprawnień czy dodatkowego wsparcia.

W artykule wykorzystano dane pochodzące z publikacji opracowanej przez Unię Szpitali Klinicznych zawierającej szczegółowe informacje na temat sytuacji ekonomicznej szpitali. Dodatkowo przeprowadzono analizę bazy danych Narodowego Funduszu Zdrowia obejmującą dane dotyczące hospitalizacji, profilu pacjentów oraz trybów przyjęć.

Analiza została wykonana z wykorzystaniem autorskiego narzędzia BISmartHospital, które umożliwia kompleksowe przetwarzanie danych finansowych oraz medycznych, co pozwoliło na precyzyjne określenie dynamiki świadczeń i ryzyka finansowego poszczególnych szpitali.

Przyjęte kryteria, takie jak wskaźnik zadłużenia aktywów i szybka płynność finansowa, są szeroko stosowane w ocenie ryzyka finansowego instytucji finansowych – banków czy firm pożyczkowych. Podział na kategorie ryzyka na podstawie tych wskaźników znajduje również zastosowanie w oficjalnych ratingach finansowych, choć w sektorze ochrony zdrowia nie ma jednolitego, globalnie przyjętego standardu do oceny szpitali.

W przypadku kryteriów opisujących procesy diagnostyczno-terapeutyczne zainspirowały nas rozwiązania NHS w Wielkiej Brytanii, gdzie kryteria oceny szpitali obejmują wskaźniki nie tylko finansowe, ale także jakości opieki medycznej, takie jak czas oczekiwania na procedury czy wskaźnik ponownych hospitalizacji.

W miejsce wskaźników czasu oczekiwania i ponownych hospitalizacji stosowanych przez NHS proponujemy wykorzystanie wskaźników dynamiki świadczeń kompleksowych oraz wzrostu świadczeń podstawowych.

Dynamika wzrostu kompleksowych świadczeń medycznych jest uznawana za pozytywne zjawisko w sektorze ochrony zdrowia, ponieważ zwiększanie liczby zaawansowanych procedur diagnostyczno-terapeutycznych świadczy o rosnących kompetencjach placówek medycznych oraz postępie technologicznym i organizacyjnym. Tego typu świadczenia wymagają inwestycji w kapitał ludzki oraz zasoby technologiczne, co pozytywnie wpływa na jakość oferowanej opieki.

Kompleksowe świadczenia medyczne obejmują zaawansowane procedury diagnostyczne i terapeutyczne, które w praktyce są realizowane w wielospecjalistycznych szpitalach o wysokim poziomie referencyjności. Takie placówki muszą dysponować odpowiednio wykwalifikowaną kadrą medyczną, w tym specjalistami z różnych dziedzin medycyny, oraz zapleczem technologicznym umożliwiającym wykonywanie skomplikowanych zabiegów. Zwiększanie liczby świadczeń kompleksowych stanowi wskaźnik postępu w zakresie zarządzania zasobami oraz efektywności systemu ochrony zdrowia. Wymaga to jednak nie tylko inwestycji w nowoczesną aparaturę, lecz także ciągłego podnoszenia kwalifikacji personelu medycznego, co wiąże się z kosztami szkolenia i rozwoju zawodowego. Inwestowanie w kapitał ludzki jest kluczowe dla podtrzymania wysokiej jakości świadczeń oraz zapewnienia bezpieczeństwa pacjentom.

Z kolei wzrost liczby podstawowych świadczeń medycznych w szpitalach jest zjawiskiem niepożądanym, ponieważ może świadczyć o niewłaściwym wykorzystaniu zasobów. Świadczenia podstawowe, takie jak konsultacje ambulatoryjne, drobne zabiegi czy diagnostyka podstawowa, mogą być z powodzeniem realizowane poza szpitalem, w mniej kosztochłonnych formach organizacyjnych, takich jak przychodnie specjalistyczne, ambulatoria czy ośrodki zdrowia. Szpitale są strukturami wysoko kosztowymi, a ich zasoby powinny być skoncentrowane na świadczeniach wymagających zaawansowanego zaplecza technologicznego i wielospecjalistycznej opieki. Realizacja podstawowych procedur w warunkach szpitalnych prowadzi do marnotrawstwa zasobów oraz może obniżać dostępność bardziej zaawansowanych świadczeń dla pacjentów, którzy ich faktycznie potrzebują.

Zjawisko to jest szczególnie istotne z punktu widzenia zarządzania kosztami w ochronie zdrowia. Placówki szpitalne ponoszą wysokie koszty utrzymania infrastruktury, personelu i aparatury medycznej. Wykorzystywanie ich potencjału do realizacji podstawowych świadczeń nie tylko powoduje wzrost kosztów jednostkowych tych procedur, ale także zmniejsza efektywność ekonomiczną całego systemu. Zamiast hospitalizacji w takich przypadkach można by wykorzystać dzienne oddziały medyczne, centra zdrowia oraz usługi świadczone w warunkach domowych, które przy odpowiednim zarządzaniu mogą zapewnić porównywalny poziom jakości opieki przy znacznie niższych kosztach.

Podsumowując, dynamika kompleksowych świadczeń medycznych powinna być wspierana poprzez odpowiednie polityki zdrowotne oraz inwestycje w zasoby ludzkie i infrastrukturę. Wzrost podstawowych świadczeń w szpitalach wymaga natomiast przemyślanych zmian organizacyjnych, mających na celu przeniesienie ich do bardziej odpowiednich i mniej kosztownych form opieki. Tylko w ten sposób możliwe będzie efektywne zarządzanie zasobami ochrony zdrowia, co przełoży się na poprawę jakości świadczeń oraz optymalizację kosztów.

Kryteria oceny ryzyka finansowego opierają się na wskaźnikach:

1. Zadłużenie aktywów:

• niskie ryzyko: zadłużenie poniżej 50 proc. (2 punkty),
• średnie ryzyko: zadłużenie w przedziale 50–75 proc. (1 punkt),
• wysokie ryzyko: zadłużenie powyżej 75 proc. (0 punktów).

2. Szybka płynność finansowa:

• wysoka płynność: wskaźnik powyżej 1,5 (2 punkty),
• średnia płynność: wskaźnik w przedziale 1–1,49 (1 punkt),
• niska płynność: wskaźnik poniżej 1 (0 punktów).

Do analizy świadczeń medycznych zastosowano podział na:

1. Wzrost świadczeń kompleksowych

Grupa niskiego wzrostu:

• wzrost do 9 proc. – przypisanie do niskiej dynamiki (0 punktów).

Grupa średniego wzrostu:

• wzrost od 10 do 19 proc. – przypisanie do średniej dynamiki (1 punkt).

Grupa wysokiego wzrostu:

• wzrost powyżej 20 proc. – przypisanie do wysokiej dynamiki (2 punkty).

2. Wzrost świadczeń podstawowych

Grupa niskiego wzrostu:

• wzrost do 10 proc. – przypisanie do niskiej dynamiki (2 punkty).

Grupa średniego wzrostu:

• wzrost od 11 do 20 proc. – przypisanie do średniej dynamiki (1 punkt).

Grupa wysokiego wzrostu:

• wzrost powyżej 20 proc. – przypisanie do wysokiej dynamiki (0 punktów).

W ocenie szpitali kluczowe jest jasne i intuicyjne przedstawienie wyników. Dlatego proponujemy oceny gwiazdkowe (od 3 do 5 gwiazdek) – zrozumiałe niemal dla każdego. Im wyższa liczba gwiazdek, tym lepiej oceniana działalność szpitala.

Krótka charakterystyka szpitali uniwersyteckich w Polsce

• Profil szpitali

W badaniu uwzględniono 29 szpitali uniwersyteckich działających w Polsce. Analiza obejmuje różne typy świadczeń medycznych oraz dynamikę hospitalizacji w latach 2018–2023. W latach tych zaobserwowano znaczący wzrost liczby świadczeń kompleksowych (o 18 proc.) oraz wzrost świadczeń podstawowych (o 12 proc.).

• Profil pacjentów

Analiza profilu wiekowego pacjentów wykazała, że największy odsetek hospitalizowanych stanowili pacjenci w wieku 60+. Udział tej grupy wzrósł z 35 proc. w 2018 r. do 42 proc. w 2023 r. Najkrótszy średni czas hospitalizacji zanotowano w grupie wiekowej 18–39 lat (4,5 dnia), a najdłuższy w grupie 60+ (7,2 dnia).

• Tryby przyjęć

Z danych dotyczących trybów przyjęć wynika, że dominują hospitalizacje planowe, które stanowiły 65 proc. wszystkich przyjęć. Hospitalizacje nagłe, choć mniej liczne, charakteryzują się dłuższym średnim czasem pobytu pacjenta (7,8 dnia w porównaniu z 5,6 dnia w przypadku przyjęć planowych).

• Opracowanie ratingu szpitali

Wykorzystując założenia opisane w rozdziale „Metodologia”, opracowano tabelę przedstawiającą końcowy rating szpitali, w której uwzględniono dynamikę świadczeń kompleksowych i podstawowych oraz poziom ryzyka finansowego.

• Wnioski

W analizie oceniono szpitale kliniczne pod kątem ich sytuacji finansowej oraz poziomu rozwoju usług medycznych. Ostateczna punktacja każdej placówki została przyznana na podstawie takich wskaźników, jak zadłużenie, płynność finansowa oraz dynamika wzrostu świadczeń kompleksowych i podstawowych.

Na tej podstawie wyodrębniono dwie grupy szpitali:

• szpitale o najlepszych wynikach, które uzyskały 8 punktów,
• szpitale z najniższymi wynikami, uzyskujące jedynie 2 punkty.

• Podział na grupy

Uwzględnienie wskaźników finansowych i struktury świadczeń może być pomocne do obiektywnej oceny, na przykład możemy ocenić dwie skrajne grupy szpitali działających w tych samych warunkach otoczenia, przy tych samych modelach finansowania.

• Grupa pierwsza – liderzy

W grupie liderów znalazło się 7 szpitali, które uzyskały maksymalną ocenę 8 punktów.

Cechują się one stosunkowo wysoką wartością wzrostu kompleksowego oraz zadowalającą płynnością finansową.

Lista placówek, które uzyskały od 6 do 8 punktów:

1. Uniwersyteckie Centrum Medycyny Morskiej i Tropikalnej w Gdyni,
2. Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej Uniwersytecki Szpital Kliniczny nr 1 im. Norberta Barlickiego Uniwersytetu Medycznego w Łodzi,
3. Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny nr 1 im. prof. Tadeusza Sokołowskiego Pomorskiego Uniwersytetu Medycznego w Szczecinie,
4. Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny im. prof. Adama Grucy Centrum Medycznego Kształcenia Podyplomowego w Otwocku,
5. Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej Centralny Szpital Kliniczny Uniwersytetu Medycznego w Łodzi,
6. Uniwersyteckie Centrum Kliniczne im. prof. Kornela Gibińskiego Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach,
7. Ortopedyczno-Rehabilitacyjny Szpital Kliniczny im. Wiktora Degi Uniwersytetu Medycznego im. Karola Marcinkowskiego w Poznaniu,
8. Uniwersytecki Szpital Kliniczny w Białymstoku,
9. Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny nr 1 im. prof. Stanisława Szyszko SUM w Katowicach,
10. Uniwersyteckie Centrum Kliniczne w Gdańsku,
11. Górnośląskie Centrum Medyczne im. prof. Leszka Gieca Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach,
12. Szpital Uniwersytecki nr 2 im. dr. Jana Biziela w Bydgoszczy,
13. Uniwersytecki Szpital Dziecięcy w Krakowie,
14. Uniwersytecki Szpital Kliniczny im. Jana Mikulicza-Radeckiego we Wrocławiu,
15. Samodzielny Publiczny Zakład Opieki Zdrowotnej Szpital Uniwersytecki w Krakowie,
16. Uniwersytecki Szpital Kliniczny im. Wojskowej Akademii Medycznej UM w Łodzi – Centralny Szpital Weteranów,
17. Samodzielny Publiczny Kliniczny Szpital Okulistyczny w Warszawie,
18. Szpital Uniwersytecki im. Karola Marcinkowskiego w Zielonej Górze sp. z o.o.,
19. Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny im. Andrzeja Mielęckiego Śląskiego Uniwersytetu Medycznego w Katowicach.

Najlepiej oceniane szpitale przeważnie potrafią połączyć skuteczne zarządzanie kosztami z rozwijaniem usług medycznych, inwestycjami w infrastrukturę, a także stwarzają atrakcyjne warunki dla naukowców i pacjentów. Gratulujemy pracownikom i zarządom. Brawo.

• Grupa druga – szpitale z 2 punktami

W drugiej grupie znalazły się szpitale, które uzyskały jedynie 2 punkty, co oznacza niski poziom wzrostu kompleksowego i poważne problemy z płynnością finansową.

Lista szpitali z 2 punktami:

1. Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny im. prof. Witolda Orłowskiego Centrum Medycznego Kształcenia Podyplomowego w Warszawie,
2. Szpital Uniwersytecki nr 1 im. dr. Antoniego Jurasza w Bydgoszczy.

Najgorzej oceniane placówki wymagają pilnego wdrożenia zmian, zwłaszcza w zarządzaniu procesami, kontroli zadłużenia i poprawie płynności. W wielu przypadkach nie obejdzie się bez gruntownych zmian (najskuteczniejszą strategią może być konsolidacja z lepszymi jednostkami).

Podsumowanie

Często słyszymy o niewystarczającym finansowaniu świadczeń, złej ich wycenie przez Narodowy Fundusz Zdrowia czy niepłaceniu za nadwykonania oraz wielu innych problemach polskiego systemu zdrowia. Jednak zestawienie pewnych obiektywnych wskaźników opartych na faktach zawartych w dużych zbiorach daje możliwość porównania poszczególnych jednostek działających w tym samym niełatwym otoczeniu. I co się okazuje? Pomimo tych wszystkich wymienionych problemów niektóre szpitale radzą sobie dobrze, można je nawet porównać z dobrymi szpitalami starej UE, a inne pozostają w tyle i szukają usprawiedliwienia w „obiektywnych warunkach i trudnościach”.

Żeby było jasne, nie ma systemu opieki zdrowotnej na świecie z nieograniczonymi funduszami. Wszędzie wygrywają lepsi i to trzeba docenić. Szpital uniwersytecki to nie szyld, to miejsce, w którym kumulują się największe zasoby i najcenniejszy kapitał ludzki, dlatego nie tylko powinien on leczyć i uczyć leczyć, lecz także być dobrym przykładem organizacji i efektywności działania.

Tak ważne jest zatem prowadzenie przez niezależne instytucje ratingów, nieograniczających się do finansów, bo takie już są i funkcjonują od dłuższego czasu, lecz uwzględniających aspekt zarówno finansowy, jak i procesów diagnostyczno-terapeutycznych. Ratingi powinny zagościć na co dzień w naszej przestrzeni, ponieważ stanowią drogowskaz dla pacjentów, którzy chcą się leczyć w pięciogwiazdkowych szpitalach, mediów, które mogą zadawać niewygodne pytania, właścicieli (organów tworzących), aby pokazać, że można inaczej.

Tekst Jarosława Kozery, właściciela firmy JS Konsulting Jarosław Kozera i byłego prezesa Stowarzyszenia Menedżerów Opieki Zdrowotnej STOMOZ, oraz Magdaleny Kozery, analityka biznesowego z JS Konsulting, pochodzi z „Menedżera Zdrowia” 1/2025.

Anatomia szpitala klinicznego Powszechne jest przekonanie, że szpitalem klinicznym zarządza się łatwiej, bo dostaje on pieniądze od uczelni, atmosfera sprzyja rozwojowi medycyny i każdy lekarz chce w nim pracować. Rzeczywistość jest jednak bardziej skomplikowana.

Przeczytaj także: „Lokalizacja a struktura – przepisowa bzdura”.