Od pączków do milionowych zysków

Kiedy w 2018 r. została szefową, SPZOZ na półrocze był na minusie, bo w dół ciągnęły go zobowiązania z poprzednich lat. 2023 r. zamknęli już z zyskiem wynoszącym 1,5 mln zł. Co ma do tego samorozwój i pączki? O tym w „Menedżerze Zdrowia” mówi dyrektor Samodzielnego Publicznego Zakładu Opieki Zdrowotnej w Dęblinie Urszula Pielacka-Chodoła. 

• Czym jest turkusowa filozofia zarządzania i jak ma się to do podmiotów leczniczych?
• Urszula Pielacka-Chodoła podkreśla, że to nie jest idea pięknoducha, która nie przystaje do rzeczywistości. – Odwrotnie, to skuteczna metoda zarządzania, która sprawia, że ludzie pracują nie tylko chętniej, ale i lepiej – mówi dyrektor
• Kiedy w 2018 r. Pielacka-Chodoła została dyrektorem, SPZOZ na półrocze był na minusie. 2023 r. zamknęła już z zyskiem wynoszącym 1,5 mln zł
• Jeśli pielęgniarka w Dęblinie zrobiła specjalizację, dyrektor nie mówi jej, że tego papieru od niej nie potrzebuje, że na jej stanowisku to nie jest wymagane i nie będzie za to płacić. – Postępuję zgodnie z rozporządzeniem ministra zdrowia, które nie pozostawia wątpliwości, że w takiej sytuacji pielęgniarce należą się większe pieniądze – a skoro się należą, to ona je u mnie zarabia – podkreśla
• Marzeniem dyrektor jest, żeby ludzie „na mieście” mówili: „Pracujesz w szpitalu? A, to na pewno świetnie zarabiasz”
• Publikujemy rozmowę z dyrektor Samodzielnego Publicznego Zakładu Opieki Zdrowotnej w Dęblinie Urszulą Pielacką-Chodołą

Z turkusową filozofią zarządzania jest trochę tak, że to piękna idea, ale z publicznym systemem ochrony zdrowia w Polsce mało komu się to…

Klei?

Mówiąc kolokwialnie – tak.

Ostatnio słyszałam: „Ula, wszystko, o czym opowiadasz brzmi świetnie, ale nadaje się raczej do prywatnej firmy, a nie do podmiotu ochrony zdrowia funkcjonującego w publicznym systemie”. Udowadniam jednak, że może nie tylko doskonale się skleić, ale też, że pacjenci są w tym systemie doskonale zaopiekowani – nie zdarza się, by moi pracownicy nie chcieli wziąć udziału w jakimś pilotażu, sięgnąć po grant, sprawdzić się w innowacyjnym rozwiązaniu.

Turkusowa filozofia zarządzania, jeśli się w nią dobrze wczytać, jest najbadziej naturalną ze wszystkich. Wypływa z natury człowieka, który ma w sobie dużo dobra. A ponieważ siłą rzeczy wszyscy większość naszego czasu spędzamy w pracy, to po prostu chcielibyśmy, żeby nam w tej pracy było dobrze: przyjemnie, komfortowo, miło. To się może wydawać mrzonką, marzeniem, ale jeśli jesteśmy zdeterminowani – zwłaszcza jeśli zdeterminowany jest szef danej organizacji – to się staje rzeczywistością. I wtedy w pracy zaczynamy funkcjonować, żyć tak jak w domu, gdzie relacje opierają się na wzajemnym szacunku i zrozumieniu.

Od samego początku instynktownie dążyłam do stworzenia takiej właśnie kultury organizacyjnej. Kiedy jeszcze byłam młodą i mało doświadczoną Ulą, miałam nad sobą różnych szefów, obserwowałam ich metody zarządzania i myślałam sobie, że jeśli w przyszłości to ja będę zarządzała ludźmi, stworzę im takie warunki pracy, żeby im się chciało chcieć. Nie miałam wtedy pojęcia, że jest taka idea jak turkusowa filozofia zarządzania. Koncepcję Frederica Laloux poznałam dopiero później.

Dla jasności – Frederic Laloux to belgijski przedsiębiorca oraz couch, twórca koncepcji, w której poszczególne modele zarządzania oznaczył kolorami od czerwonego – w tej organizacji wszyscy stoją na baczność, a autorytet buduje się głównie poprzez strach – aż do turkusowego właśnie.

Ta idea była dla mnie od samego początku czymś naturalnym. Oczywistą, najlepszą formą, do której chciałam dążyć. Kiedy miałam już możliwość sprawdzenia się na stanowisku zarządczym w publicznej ochronie zdrowia, od pierwszych kroków szłam właśnie tą drogą.

To znaczy jaką?

Najważniejsze, aby poprzez wszystko, co robimy, wysyłać jasny sygnał – każdy w tej organizacji jest ważny. Nie chodzi o żadne wielkie rzeczy, ale zwyczajne, codzienne, a jednak arcyważne gesty – wchodzę do pracy, witam się z panią sprzątającą i chwalę jej pracę, rejestratorkę pytam, jak jej minął urlop, a kiedy widzę, że pielęgniarka jest nieswoja – zastanawiam się, czy przypadkiem nie ma jakichś problemów w domu i nie potrzebuje pomocy.

W pracy jak w życiu – dostrzegamy siebie nawzajem, doceniamy, dajemy z siebie, aby brać od innych.

Każdy z nas to w sobie ma. Tak można. Pytanie tylko, jak to zrobić, żeby to zadziałało na gruncie organizacyjnym. W jaki sposób zbudować kulturę organizacyjną, która spowoduje, że każdej osobie, codziennie, będzie się chciało przychodzić do pracy i pracować nie dlatego, że musi, ale właśnie dlatego, że chce?

Kiedy nie byłam jeszcze dyrektorem, a zarządzałam kilkoma gabinetami podstawowej opieki zdrowotnej i ambulatoryjnej opieki specjalistycznej, ta idea dojrzewała już we mnie. Któregoś razu pojechałam do stolicy i spotkałam się z moim bratem, który jest biznesmenem. Jest sprawczy, a jego firmy doskonale funkcjonują. Brat jest dla mnie autorytetem. Tamtego dnia poszliśmy do kawiarni, zamówiliśmy pączki. Przez przypadek rozmowa zeszła na Andrzeja Blikle, który ideę turkusowej filozofii zarządzania – demokracji pracowniczej – zawsze propagował. Brat mi powiedział: „Musisz przeczytać jego książki, to niesamowity gość, który wciela w życie dokładnie to, o czym marzysz”. Wtedy kliknęło. Zabrałam się do studiowania tego, co Andrzej Blikle napisał, między innymi o doktrynie jakości. Słuchałam jego licznych wykładów, podczas których mówił o tym, że szanuje każdego człowieka, który pracuje w jego firmie. Powiedziałam sobie: „Kiedy będę dyrektorem, każdy pracownik mojej organizacji również będzie się czuł szanowany. Tak właśnie chcę zarządzać!”.

Jakiś czas później rozpisano konkurs na stanowisko dyrektora SPZOZ w Dęblinie. Stwierdziłam – ryzyk-fizyk. Zgłosiłam się i przedstawiłam prezentację, w której krok po kroku przedstawiłam filozofię turkusowego zarządzania. Ujęłam w niej dekalog Andrzeja Blikle, czyli zasady, które składają się na doktrynę jakości. Między innymi: „nie buduj na kontroli – buduj na zaufaniu”, „nie szukaj winnego, by go ukarać, ale przyczyny, by ją wyeliminować” albo „nie oczekuj doskonałości, tylko postępu”. Mam ten dekalog oprawiony w ramkę i powieszony nad swoim biurkiem. Zresztą dekalog pana profesora wisi w wielu różnych miejscach w naszym SPZOZ.

To są złote zasady, które gwarantują, że pobudzimy każdego pracownika do aktywności. Do podjęcia takich działań, które nam, szefom, często nawet by nie przyszły do głowy! Ale stanie się tak tylko wtedy, jeśli stworzymy w pracy taką atmosferę, że pracownik będzie miał pewność, że nigdy, gdy przyjdzie do nas z pomysłem, nie zostanie wyśmiany czy skrytykowany, tylko wysłuchamy go z uwagą, a nacisk zostanie położony na dwie kwestie: czy wiesz, jak zrealizować swój pomysł oraz czy bierzesz za to odpowiedzialność?. Bo to jest kwintesencja partnerstwa.

Kolejne przykazania Andrzeja Blikle to: „nie oceniaj, bo to niszczy, doceniaj, bo to wzmacnia”, „nie pytaj ludzi, co mogą zrobić lepiej, ale jak możesz im ułatwić pracę”. Dialog, szacunek, słuchanie uważnie drugiego człowieka – to są podstawy, na których to wszystko się zasadza.

Tak jak radzi Laloux, raz w miesiącu, w ramach różnych komórek organizacyjnych, mamy spotkania. Nieoficjalne. One mają luźną formę. Siadamy w kółku, w przypadkowej konfiguracji i rozmawiamy o tym, „co komu w duszy gra”. To nie są sprawozdania, nie ma przeglądania tabelek z Excela. Po prostu szczerze rozmawiamy o tym, jak nam się pracuje, jak się czujemy w firmie, jak widzimy jej aktualną formę, w którym kierunku chcemy iść, co się komu marzy. A na końcu proszę: „niech każdy z was powie sąsiadowi, za co go ceni” albo „jaki film ostatnio was zainspirował?”.

Zupełnie inaczej przychodzi się do pracy, takiej jak nasza, gdzie na korytarzu mijamy się z dobrymi znajomymi, do których się uśmiechamy i z którymi chce nam się współpracować.

To wszystko pięknie, ale zejdźmy, proszę, na ziemię, do twardych danych. Jak to się ma do kontraktu z Narodowym Funduszem Zdrowia?

Jak mówiłam, jesteśmy na dużym plusie. Bo to działa. To nie jest idea pięknoducha, która nie przystaje do rzeczywistości. Odwrotnie, to skuteczna metoda zarządzania, która sprawia, że ludzie pracują nie tylko chętniej, a także lepiej.

Prosi pan o twarde dane. Oto one – kiedy w 2018 r. zostałam dyrektorem, na półrocze byliśmy na minusie, bo w dół ciągnęły nas zobowiązania z poprzednich lat. A 2023 r. zamknęliśmy z zyskiem wynoszącym 1,5 mln zł. Trzykrotnie zwiększyliśmy przychody.

Rozwinęliśmy wiele obszarów. Jestem niezwykle dumna i szczęśliwa między innymi z powodu tego, że udało na się stworzyć i sprawić, że wspaniale i prężnie działa filia w Dęblinie. Zaadaptowaliśmy budynek po przedszkolu, który ma wygląd dworku, dzięki czemu to miejsce ma niepowtarzalny klimat – działa w nim ośrodek psychoterapii dla dzieci i młodzieży. Zatrudniamy szesnastu psychoterapeutów. Joasia, psycholog koordynujący, dba o każdy szczegół w tym magicznym miejscu. To wspaniale funkcjonuje.

Zarządzanie turkusowe oznacza samorozwój, samorządzenie, dążenie do pełni, do wewnętrznego rozwoju człowieka. Zdaję sobie sprawę, że kiedy, o tym opowiadam, wiele osób puka się w czoło, pytając, co ta kobieta wygaduje.

To są metody zarządzania, które lata temu wdrożyły światowe giganty – między innymi Google – dlatego, że dowiedziono, że to się opłaca. Niemniej nie ulega wątpliwości, że do publicznego szpitala czy POZ bardziej pasuje wojskowy dryl, niż to, o czym mówisz.

Jestem tego świadoma. Podobnie jak tego, że nie we wszystkich firmach prywatnych turkusowy model zarządzania zawsze się sprawdza. Mój brat usiłował zastosować go w jednej ze swoich firm i odbiło mu się to czkawką. Miał wrażenie, że ludzie się…

Rozleniwili?

Może nie użył dokładnie tego słowa, ale efekty nie były satysfakcjonujące i zasady działania organizacji trzeba było skorygować.

W jakiej branży działa firma pani brata?

Teleinformatycznej. Dużo tam jest elementów sztucznej inteligencji, natomiast kompetencji miękkich na co dzień trzeba niewiele.

W ochronie zdrowia jest zupełnie inaczej.

To, nad czym często ubolewają pacjenci, to właśnie brak kompetencji miękkich, mówiąc wprost – empatii ze strony personelu medycznego.

W przypadku tej jednej, konkretnej firmy mojego brata model turkusowy się nie sprawdził. Okazało się, że akurat w tej organizacji umiejętność stawiania przed pracownikami konkretnych zadań i ich szybka realizacja dają optymalne rezultaty.

Żeby nie było wątpliwości – turkusowy model zarządzania nie oznacza wolnej amerykanki! Uważam, że ten pion powinien zawsze gdzieś w zanadrzu być.

Traktujemy się po partnersku, jest szacunek, jest miło i sympatycznie – każdy każdemu mówi „miłego dnia”, uśmiechamy się do siebie, a w sekretariacie przy podpisywaniu listy obecności można sobie poczytać inspirujące sentencje na każdy dzień – niemniej wiemy, że jesteśmy w pracy, w której obowiązują takie, a nie inne zasady – przede wszystkim dotyczące tego, jak traktujemy pacjentów – i tych zasad wszyscy bezwzględnie przestrzegamy.

To jest publiczna ochrona zdrowia, to są chorzy, którzy otrzymują diagnozy, które ich przerażają, którzy bywają sfrustrowani, a czasem wręcz wściekli, potrafią nawet krzyczeć, a my od tego jesteśmy profesjonalistami, żebyśmy w każdej sytuacji potrafili się zachować na najwyższym poziomie.

Elementem, który dobrze u nas funkcjonuje, jest zintegrowany system zarządzania jakością. Kiedy zostałam dyrektorem, nikt nie wiedział, o co chodzi, jakie to są procedury. Nie było osoby za to odpowiedzialnej.

Natomiast mnie – po to, bym faktycznie mogła zarządzać zgodnie z turkusowym modelem – to było koniecznie potrzebne. Absolutnie nie wyobrażałam sobie autokratyzmu. To absolutnie nie leży w mojej naturze. Chciałam, by ludzie czuli się wolni, swobodni, wiedzieli, że mam do nich zaufanie, że jestem zawsze blisko, ale trochę z boku, i wspieram, a nie narzucam czy wymagam. Jak każdy lubię być doceniana, ale nie kręci mnie mocne eksponowanie posiadanej władzy. Czuję się potrzebna, gdy wkraczam – i potrafię sprawnie zadziałać – w sytuacjach kryzysowych. Między innymi taką rolę sobie przypisałam.

Generalnie u was jest demokracja. Po co w niej wspomniany zintegrowany system zarządzania?

Po to, żeby było twarde narzędzie, które wskazuje, w jaki sposób wszyscy musimy działać.

Ten system sprawdza się u nas rewelacyjnie, rozkręciliśmy go fantastycznie. Przeszkoliliśmy niemal cały personel. W naszym SPZOZ niemal każdy jest wewnętrznym audytorem. Nie twierdzę, że kiedy rzuciłam ten pomysł, wszyscy pracownicy byli wniebowzięci. Na przykład w POZ wręcz się załamali, mówili: „Pani dyrektor! Ile tego jest do wdrożenia!”.

Postawiłam sprawę w ten sposób – jeśli wszyscy się postaramy, to wszyscy będziemy mieć z tego korzyści. Nie od razu finansowe, ale i do tego dojdziemy. A prócz tego będzie nam się pracowało sprawniej, spokojniej, będziemy osiągać lepsze rezultaty i mieć większą satysfakcję.

Uporządkowaliśmy sobie pracę doskonale. U nas wiemy, kroczek po kroczku, co się dzieje z Kowalskim, który dostał skierowanie do szpitala. Czy się do niego dostał, jakie zastosowano leczenie – jego lekarz dostaje informację zwrotną.

A jakie na dziś są najświeższe rekomendacje krajowego konsultanta w sprawie antybiotykoterapii? Jesteśmy z takimi rzeczami na bieżąco, każdy pracujący u mnie lekarz dostaje tego rodzaju wiadomości na tacy, o to dba zespół do spraw akredytacji na czele z dr. Jarosławem, zastępcą, dyrektorem do spraw leczniczych.

Ale to się nie zrobiło samo. Powiedziałam: „Musimy to zrobić zespołem. Czy ktoś czuje się na siłach, by wziąć za to odpowiedzialność?”. Przyszły Iwona z Moniką, powiedziały: „My chcemy się tym zająć”. I to już jest dużo. Najważniejsza jest chęć. Zapał do pracy. I pytania: „Czego ode mnie potrzebujesz? Jak mogę cię wesprzeć?”.

W efekcie powołaliśmy zespół, którego zadaniem było opracowanie akredytacji. Jaka to była piękna integracja. W dniu audytu Centrum Monitorowania Jakości siedzieliśmy do godz. 22 i czekaliśmy na wstępną ocenę przeprowadzonej kontroli, nie dlatego, że ktoś komuś kazał, ale dlatego, że wszystkich nas to „kręciło”. My chcieliśmy to zrobić. I zrobiliśmy! Akredytację dostaliśmy cztery lata temu, a w ubiegłym roku – reakredytację.

Nigdy bym tego nie osiągnęła, gdybym zastosowała przestarzałe metody zarządzania.

Gdyby pani próbowała zmusić do tego pracowników? Z tamtej strony byłby tylko opór?

Ależ oczywiście. Bo opór stawia opór. U nas jest chęć i energia do działania.

A na końcu jest też gratyfikacja finansowa. Ponieważ wypracowaliśmy 1,5 mln zł zysku, to dział finansowy kończył rok z uśmiechem na twarzy, wiedząc, że każdy otrzyma nagrodę roczną. Dostały ją między innymi pani Iwonka i Monika, które zgłosiły się w sprawie akredytacji, ale też pani sprzątaczka.

Za co?

Za to, że wypełnia swoją pracę nie dobrze, ale bardzo dobrze. Rafał Janiszewski, właściciel Kancelarii Doradczej, który nas wspiera, kiedy był ostatnio u mnie, powiedział: „Gdyby mi kanapka spadła na podłogę, tobym ją podniósł i zjadł, bo u was jest nieskazitelnie”. Mało tego – przed wejściem do budynku mamy ogród i kwietną łąkę, o które nasze panie sprzątające oraz pan konserwator wspaniale dbają. Nie tylko podłoga jest wypastowana i błyszczy, ale też kwiaty są podlane, zroszone, przycięte. Piękne.

Taką pracę należy doceniać. W ten sposób dyrektor pokazuje załodze: każdy z was jest ważny. Niezbędny, żeby ta firma funkcjonowała jak należy.

Opowiada pani o tym z ogromną pasją...

Nie będę przekonywać, że wszystkim to pasuje.

Taki model zarządzania może nie tylko nie odpowiadać każdemu szefowi, ale też każdemu pracownikowi. Na przykład w pracowni rentegowskiej pracują panie, które są tam od kilkudziesięciu lat. Całe życie robią to w ten sam sposób. Kiedy zapytałam, co by zmieniły, odpowiedziały jednym głosem: „Absolutnie nic, niech wszystko będzie tak, jak jest”.

Warunki pracy, do jakich są przyzwyczajone, są dla nich świętością.

Powiem więcej – od kiedy, jestem dyrektorem, sporo osób z własnej woli odeszło z pracy.

Sporo to znaczy ile?

Niemal połowa załogi. A w ich miejsce przyszli ludzie, którym turkusowy model zarządzania dodaje skrzydeł i którzy przychodzą każdego dnia do pracy z radością.

Mamy fantastyczny zespół. Widząc, jak to wszystko funkcjonuje, mogę się tylko cieszyć.

Podglądamy to, co się sprawdza w prywatnej ochronie zdrowia. Postawiłam na benefity – pracownicy otrzymują między innymi karnet sportowy. Wiadomo – zdrowy pracownik to dobry pracownik.

Jestem też otwarta na pomysły pracowników. Pytam, czego im potrzeba. Dla nieśmiałych jest ustawiona „skrzynka pomysłów”. Ktoś zaproponował, aby po dyżurze można było poćwiczyć jogę i wyciszyć się. I dobrze. Zaadaptowaliśmy garaż, zakupiliśmy maty i przez kilka miesięcy biegaliśmy tam pooddychać ubrani w dresy. Teraz już nie biegamy, bo – czego się spodziewałam – rehabilitacja przechwyciła naszą salkę, ale wychodzę naprzeciw oczekiwaniom pracowników zawsze.

Sama biegałam na tę jogę. W końcu jestem jej nauczycielem.

O, to już wszystko jasne – od jogi do idei, o których rozmawiamy, jest blisko...

Wokół wiele podmiotów ma długi, a my mamy plus, ale nie chodzi tylko o kasę. Zarządzam w ten sposób, ponieważ w to wierzę. W życzliwość, w ludzi wierzę. Jeśli ostatnio, z dnia na dzień, terapeutka mówi mi, że się musi zwolnić z pracy, to nie odburkuję: „No to dowiedzenia”. Siadamy i rozmawiamy. Pytam, dlaczego, co się stało. A kiedy się okazuje, że nie wyrabia, bo ma wymagających opieki rodziców, w ten sposób zmieniamy jej grafik i uelastyczniamy godziny pracy, żeby mogła pogodzić dom z pracą.

Staram się do każdej sytuacji podchodzić elastycznie. Sięgam po niekonwencjonalne rozwiązania. Po te konwencjonalne również – jest ekspres i kawa dla każdego pracownika, organizujemy wycieczki i biwaki.

Jeszcze raz powtórzę – żeby ludziom się chciało przychodzić do pracy, żeby im się chciało chcieć.

W jaki sposób to się przekłada na wynik finansowy?

Byłabym niekonsekwentna i miało wiarygodna, gdybym powiedziała, że u nas każdy przychodzi do pracy tylko dlatego, że tak bardzo tę pracę lubi.

Oczywiście, że wielorakie czynniki dobrostanu grają rolę – chociażby to, że nie pracujemy w stresie, że praca nie oznacza wyrzutu kortyzolu – ale koniec końców każdy chce zarobić.

Marzeniem jest, żeby ludzie „na mieście” mówili: „Pracujesz w szpitalu? A, to na pewno świetnie zarabiasz”. I robię, co w mojej mocy, żeby tak było. Oczywiście, w ramach racjonalnego zarządzania środkami publicznymi. Dyscyplina finansowa to największa świętość. Wspólnie z Anią, główną księgową, dbamy o ten obszar szczególnie.

Jeśli pielęgniarka zrobiła specjalizację, nie powiem jej – jak to ma miejsce w niektórych szpitalach – że tego papieru od niej nie potrzebuję, że na jej stanowisku to nie jest wymagane i nie będę za to płacić. Postępuję zgodnie z rozporządzeniem ministra zdrowia, które nie pozostawia wątpliwości, że w takiej sytuacji pielęgniarce należą się większe pieniądze – a skoro się należą, to ona je u mnie zarabia.

Dodatkowe pieniądze są też na wyciągnięcie ręki dla tych, którzy chcą po nie sięgać, czyli na przykład zgłaszają się do projektów.

Jakich projektów?

Weźmy e-stetoskop. Powiedziałam: „Możemy na tym zarobić parę tysięcy zł. 20 procent dochodu będzie dla osoby, która to wdroży”. Podobnie było z dostępnością Plus POZ. Podchodzę do sprawy biznesowo.

Z Ministerstwa Zdrowia przesłali do POZ stetoskopy, pacjenci je sobie przykładali, lekarze odpalali aplikacje i się z nimi łączyli. Próbka telemedycyny w okresie pocovidowym. Zadziałało genialnie. Wyłapujemy i prowadzimy pacjentów z chorobami układu krążenia czy powyżej 40. roku życia.

Zyskują pacjenci, pracownicy i SPZOZ.

Nie każdemu dyrektorowi i nie każdemu pracownikowi to pasuje.

Zgadza się. Motywatorem jestem ja.

Śledzę każdy projekt, w który możemy wejść. Inicjuję, pytam, czy to bierzemy. Nie zdarzyło się, żebyśmy nie wzięli. U nas ludziom się chce, mają zapał i radość z tego, że coś wychodzi, że mamy sukcesy. A ja mam wielką satysfakcję, kiedy słyszę od lekarza, który się u mnie zatrudnia: „Gdzie indziej zarobiłbym nawet trochę więcej, ale wolę przyjść tutaj, bo wiem, że tutaj jest superatmosfera”.

Jeśli chodzi o samych lekarzy, to oni turkusowy model zarządzania odczuwają poprzez to, że kiedy przychodzą do pracy, wszystko mają przygotowane od A do Z, wszystko u nas jest dopięte na ostatni guzik, chodzi jak w zegarku. Po prostu komfortowe warunki pracy.

Pozwolę sobie jeszcze wrócić do pytania o to, w jaki sposób osiągamy taki wynik finansowy. Wiem, i nie dziwię się, że ta kwestia dla większości osób jest najbardziej interesująca.

Powiem tak – ryba psuje się od głowy. To nie jest pusty slogan. Jeśli dyrektor będzie przychodził do pracy spóźniony, to tylko mu się wydaje, że nikt tego nie zauważy. Jeśli ochrzani pracownika, który sobie akurat nie radzi – wcale niekoniecznie na forum – to tylko mu się wydaje, że zespół się nie dowie, że go ochrzanił. Ale jeśli ktoś zrobi coś nie tak, jak powinien, a ja go wezmę do gabinetu, porozmawiam i wspólnie ustalimy, co zrobić, żeby mu się pracowało lepiej, to o tym, że odbyło się to w taki sposób, dowie się szpital.

Czy będą z tego zyski? Powiem tak – w dużej mierze zależy to od tego, kto będzie zarządzał.

Czyli dyrektor jest najważniejszy?

Jeśli uda mu się, swoją postawą, pociągnąć za sobą cały zespół, wtedy – owszem. Wtedy jest najważniejszy.

Pamiętajmy, że nic nie przychodzi łatwo. Jak mawiał Winston Churchill, „sukces to droga od porażki do porażki bez utraty entuzjazmu”. Tak jest! Próbujemy, dajemy sobie szansę, czasem ryzykujemy. Bez pracy nie będzie efektów.

To działa. Jesteśmy tego najlepszym przykładem. Teraz na przykład moją wielką radością jest autorski program poświęcony traumie „Niewypowiedziane cierpienia”. Ministerstwo Zdrowia ogłosiło, że będzie pilotaż. My oczywiście się zgłosiliśmy. I jest. Pani Halinka napisała projekt i go realizujemy. Część osób kręciła głowami: „Niby kto do was przyjdzie opowiadać o swoich traumach? Ludzie się tego wstydzą”. Nieprawda. Przychodzą młodsi i starsi. Program wspaniale się sprawdza. Pani Joasia, psycholog, zadba, żeby każdy, kto potrzebuje pilnej porady, otrzymał ją.

Tylko komuś musiało się chcieć napisać program, a teraz komuś musi się chcieć najlepiej, jak się da, z tymi pacjentami pracować.

Chcieć się chcieć. Przedłużono nam ten program do czerwca 2025 r. Pacjenci są zaopiekowani, moi pracownicy mają satysfakcję – mentalną oraz finansową – a mój SPZOZ alternatywne w stosunku do NFZ źródło dochodu.

Na jednej z konferencji naukowych poświęconych turkusowemu modelowi zarządzania siedział obok mnie prof. Blikle. Podpisał mi książkę, pogratulował. I niech mi ktoś powie, że marzenia się nie spełniają.

Urszula Pielacka-Chodoła otrzymała wyróżnienie w kategorii Menedżer Roku 2024 w Ochronie Zdrowia – placówki publiczne w konkursie Sukces Roku

Przeczytaj także: „Opole – dobry przykład”.