HR Business Partner zamiast działu kadr. Czego polskie szpitale mogłyby się nauczyć od Amerykanów? ►

Podczas debaty „Opieka koordynowana, system lekarzy hospitalistów, intensywna terapia, medycyna ratunkowa i medycyna katastrof: doświadczenia amerykańskie, wnioski dla Polski”, która odbyła się w trakcie X Kongresu Wizja Zdrowia – Diagnoza i Przyszłość – Foresight Medyczny oraz XX Hospital & Healthcare Management, specjalistkę do spraw zarządzania kapitałem ludzkim zapytano, jakie jedno rozwiązanie z amerykańskiego systemu ochrony zdrowia warto byłoby przenieść do krajowych placówek.

Odpowiedź była natychmiastowa.

– Wprowadziłabym HR Business Partnerów do szpitali, żeby powoli rozwiązywali problemy związane ze wszystkimi procesami HR-owymi – stwierdziła prof. Beata Buchelt.

Dla wielu menedżerów ochrony zdrowia brzmi to jak kolejny korporacyjny slogan. Jednak w opinii prof. Buchelt to właśnie brak profesjonalnego wsparcia dla kadry kierowniczej w zarządzaniu personelem jest jedną z głównych słabości publicznych placówek. Hasło o pracowniku jako najcenniejszym zasobie organizacji od lat przewija się w strategiach i prezentacjach sektora zdrowotnego. Problem polega na tym, że rzeczywistość nierzadko mija się z tymi pięknymi deklaracjami.

– Od kilkunastu lat zajmuję się badaniem zarządzania kapitałem ludzkim w ochronie zdrowia i niestety muszę powiedzieć wprost, że między deklaracjami a rzeczywistością nadal istnieje ogromna luka. Wszyscy mówimy, że człowiek jest najważniejszy, ale kiedy analizujemy struktury organizacyjne szpitali, okazuje się, że personel nadal traktowany jest bardziej jako koszt niż strategiczny zasób organizacji – oceniła prof. Beata Buchelt.

Zdaniem ekspertki wystarczy przyjrzeć się architekturze organizacyjnej wielu rodzimych podmiotów leczniczych.

– Wystarczy wejść do szpitala i zobaczyć strukturę organizacyjną: sztabową, przestarzałą, tradycyjną, sztywną i niesprzyjającą pracy zespołowej. Mówimy, że człowiek jest najważniejszy, ale bardzo rzadko idą za tym konkretne rozwiązania organizacyjne – mówiła prof. Beata Buchelt.

Coraz większym wyzwaniem staje się więc sposób kierowania ludźmi oraz konieczność wyraźnego oddzielenia klasycznej administracji kadrowej od nowoczesnego zarządzania kapitałem ludzkim.

– Nie możemy dalej udawać, że dział kadr jest tym samym, co dział zarządzania kapitałem ludzkim. To są dwa zupełnie różne światy. Pierwszy zajmuje się dokumentacją pracowniczą, a drugi buduje kompetencje, motywację, zaangażowanie oraz kulturę organizacji – podkreśliła prof. Beata Buchelt.

Ekspertka wskazała, że znaczna część placówek wciąż ogranicza funkcję personalną do obsługi „papierologii”, podczas gdy współczesne organizacje oczekują od HR aktywnego udziału w realizacji celów strategicznych. Właśnie w tym miejscu pojawia się rola HR Business Partnera, która w sektorze medycznym nadal pozostaje rzadkością.

– Moje badania przeprowadzone w 285 szpitalach w Polsce, zrealizowane w ramach największego jak dotąd grantu Narodowego Centrum Nauki dotyczącego zarządzania kapitałem ludzkim w lecznictwie zamkniętym, wykazały, że takich praktyk nie mamy rozwiniętych. Nie mamy osoby odpowiedzialnej za ten obszar. W biznesie funkcjonuje tak zwany HR Business Partner. Możemy się śmiać z tej nazwy, ale chodzi o bardzo prostą rzecz: ktoś, kto zarządza ludźmi, powinien mieć wsparcie merytoryczne specjalisty od zarządzania personelem – wyjaśniła prof. Beata Buchelt, wspominając o pracy zatytułowanej „Zarządzanie zasobami ludzkimi w systemie ochrony zdrowia”.

Fragment wypowiedzi ekspertki poniżej. Pod wideo dalsza część tekstu.

Problem zarysowuje się już na poziomie poszczególnych oddziałów i komórek szpitalnych.

– Pytam, czy ordynatorzy, pielęgniarki oddziałowe i osoby odpowiedzialne za funkcjonowanie szpitala mają takie wsparcie. Odpowiedź, szczególnie w publicznych placówkach, brzmi: „nie” – mówiła prof. Beata Buchelt.

Obecnie ordynator musi nie tylko leczyć pacjentów, ale również budować zespoły, prowadzić rozmowy rozwojowe, rozwiązywać konflikty, planować szkolenia i zarządzać kompetencjami podwładnych. Trudno wymagać, by robił to skutecznie bez fachowej pomocy. Kolejnym przykładem bagatelizowanych procesów pozostaje wdrażanie nowych pracowników. W krajowych realiach onboarding często sprowadza się wyłącznie do przekazania podstawowych informacji organizacyjnych i podpisania stosownych dokumentów. Z kolei wzorce amerykańskie pokazują diametralnie inne podejście.

– Kiedy słyszę, że onboarding jest zbędną biurokracją, zastanawiam się, jak w takim razie organizacja uczy ludzi funkcjonowania w swoim środowisku pracy. To jedna z podstawowych praktyk zarządzania – przekonywała prof. Beata Buchelt.

Ekspertka podała przykład ze Stanów Zjednoczonych, gdzie proces wdrażania nowego pracownika może trwać tygodniami.

Przyszłość należy do lekarza hospitalisty ►– Podstawą systemu szpitalnego opartego na hospitaliście powinien być internista. Polska ma w tym zakresie bardzo długą tradycję. To specjalizacja dająca najszerszą wiedzę medyczną, a nasze uczelnie i ośrodki doskonale do niej przygotowują. Nic nie stoi na przeszkodzie, żeby wzorem Stanów Zjednoczonych również w Polsce wdrożyć taki model – powiedziała w rozmowie z „Menedżerem Zdrowia” Aleksandra Murawska-Baptista z Mayo Clinic.

– Widziałam procesy wdrożeniowe lekarzy i pielęgniarek trwające nawet miesiąc. Przez pierwszy tydzień uczestniczyli w szkoleniach, poznawali organizację, standardy jakości i kulturę pracy. W Polsce często słyszymy argument, że lekarz nie będzie siedział na szkoleniach. Tylko jeśli już na początku współpracy nie budujemy zaangażowania i poczucia odpowiedzialności za organizację, to skąd ma się ono pojawić później? – pyta retorycznie prof. Beata Buchelt.

To właśnie w początkowym okresie kształtują się postawy rzutujące na późniejszą jakość działania całego zespołu. Jednym z bardziej innowacyjnych pomysłów przedstawionych przez prelegentkę jest utworzenie regionalnych centrów zarządzania kapitałem ludzkim. Taki model pozwoliłby kilku lub kilkunastu podmiotom wspólnie planować rozwój personelu i politykę kadrową.

– Marzy mi się odejście od myślenia, że każdy szpital musi samodzielnie rozwiązywać wszystkie swoje problemy kadrowe. W wielu województwach można byłoby stworzyć centra zarządzania kapitałem ludzkim obsługujące kilka lub nawet kilkanaście placówek jednocześnie – zaproponowała prof. Beata Buchelt.

Te nowoczesne huby mogłyby odpowiadać za edukację, podnoszenie kwalifikacji, przygotowywanie następców na kluczowe stanowiska oraz holistyczne planowanie strategii zatrudnienia.

– Dla kilku szpitali można stworzyć jedno centrum, które planuje politykę strategiczną dotyczącą personelu. Takie rozwiązania funkcjonują w dużych systemach zdrowotnych i pozwalają znacznie efektywniej zarządzać zasobami ludzkimi – argumentowała prof. Beata Buchelt.

W obliczu narastającej walki o specjalistów mogłoby to oznaczać odejście od wyniszczającej rywalizacji między placówkami na rzecz współpracy na poziomie całego regionu. Według krakowskiej badaczki kluczowa jest tu przede wszystkim zmiana mentalności.

– Nie chodzi o nowe budynki, kolejne procedury czy rozbudowaną biurokrację. Chodzi o to, żeby w szpitalu była osoba, która naprawdę odpowiada za rozwój pracowników i wspiera menedżerów w zarządzaniu ludźmi – podsumowała prof. Beata Buchelt.

Dlatego za najcenniejszą inspirację płynącą zza oceanu uznaje ona nie innowacyjne technologie czy modele finansowania, ale właśnie profesjonalizację funkcji HR.

– Wierzę, że kiedyś wejdziemy do szpitala, nawet na końcu Polski, i obecność specjalisty, który rzeczywiście zajmuje się kapitałem ludzkim, będzie czymś tak oczywistym, jak obecność księgowości czy działu jakości – wyrażała nadzieję prof. Beata Buchelt.

W czasie drastycznych niedoborów personelu medycznego jest to niewątpliwie jedna z najbardziej pragmatycznych rekomendacji dla krajowych lecznic. Zanim system zacznie gorączkowo poszukiwać nowych rąk do pracy, powinien nauczyć się efektywnie rozwijać, wspierać i doceniać tych pracowników, których już posiada.

Gdzie jest pacjent? Polska versus USA ►– Patrząc na amerykański system opieki zdrowotnej, widać, że pacjent jest tam w centrum uwagi – jest najważniejszą osobą, wokół której system się koncentruje. W Polsce odwieczny podział na specjalności, a dodatkowo liczba specjalności, podspecjalności, umiejętności, wpływają na inny sposób zaopiekowania chorego – mówił w rozmowie z „Menedżerem Zdrowia” Michał Chrobot, dyrektor Departamentu Opieki Koordynowanej w Ministerstwie Zdrowia.

Przeczytaj także: „Koniec dyktatury łóżka”, „Operacja na otwartym rynku”, „Koniec z niekontrolowaną konkurencją o lekarzy specjalistów” i „MCDA – kiedy i co to da?”.

Więcej materiałów z konferencji po kliknięciu w poniższy baner.