Filozofia małych kroków

– Jakiekolwiek zmiany organizacyjno-zarządcze w szpitalach należy wprowadzać powoli, tak aby nie wywołać poczucia braku stabilności i bezpieczeństwa wśród pracowników oraz pacjentów – mówi dr Jacek Kryś, dyrektor Szpitala Uniwersyteckiego nr 1 im. dr. Antoniego Jurasza w Bydgoszczy.

Lubi pan mówić, że w Juraszowym DNA jest innowacja. W jaki sposób wdrażana?
– Bardzo bliska jest mi filozofia kaizen – ciągłego doskonalenia i usprawniania, inaczej mówiąc: małymi kroczkami do przodu. Moim zdaniem ta filozofia idealnie pasuje do organizacji, takiej jak szpital. Po pierwsze dlatego, że za innowacje nie ma niestety żadnych dodatkowych bonusów finansowych. W związku z tym istotne jest, by rozwój szpitala planować małymi kroczkami, ponieważ małe kroczki to małe koszty. Z drugiej strony wiemy, że polska medycyna od kilkudziesięciu lat próbuje zmieniać swoje oblicze. Ma jednak utarte zwyczaje, a to przekłada się na trudności we wprowadzaniu jakichkolwiek zmian organizacyjno-zarządczych. Należy więc wprowadzać je powoli, tak aby nie wywołać poczucia braku stabilności i bezpieczeństwa wśród pracowników oraz pacjentów. Konsekwentna realizacja polityki małych kroków pozwoliła nam po dziesięciu latach sukcesywnie je powiększać.

A początki były trudne. Kiedy rozpocząłem pracę na stanowisku dyrektora, spotkałem się z ordynatorami, pielęgniarkami oddziałowymi i pozostałymi kierownikami komórek organizacyjnych i powiedziałem: „Sytuacja szpitala jest trudna, nie stać nas na to, żeby nim tylko administrować. Musimy działać w każdym obszarze: zarządczym, medycznym, organizacyjnym, finansowym czy jakościowym, wspólnie szukając efektywności i innowacyjności naszych rozwiązań”.

Pracując wcześniej jako programista, często mówiłem swojemu zespołowi, że dzień bez napisania jednej linii kodu źródłowego programu to dzień stracony. Trawestując tamto powiedzenie, mówię teraz: „Dzień bez małego kroku w kierunku efektywności, w kierunku innowacyjności to dzień stracony”.

Staramy się po prostu podążać za wyzwaniami dzisiejszej ochrony zdrowia.

Wracając do początku – zaproponowałem kadrze kierowniczej, żebyśmy spotykali się dwa razy w miesiącu, w ramach „wtorków finansowych” i „wtorków procesowych”, dotyczących nowych rozwiązań organizacyjnych. Nasza uwaga była skoncentrowana, i nadal jest, nie tylko na finansach szpitala, lecz także na doskonaleniu naszych procesów wewnętrznych. Dzisiaj mogę śmiało powiedzieć, że jesteśmy na zupełnie innym etapie rozwoju organizacyjnego. Nasza dbałość o efektywność, innowacyjność i finanse niewątpliwie przyczyniła się do wyższej jakości udzielanych świadczeń medycznych, co ma odzwierciedlenie chociażby w wynikach badań satysfakcji pacjenta. Z drugiej strony dla mnie osobiście bardzo ważny jest komfort pracy personelu. Chciałbym, aby nasi pracownicy, niezależnie od pełnionej funkcji, przychodząc codziennie do szpitala, mogli się rozwijać i realizować swoje zawodowe pasje, aby każdy dzień był dla nich nowym wyzwaniem.

Program „Drogowskaz” to holistyczne podejście do pacjenta. To nie jest wycinek, zabieg czy leczenie, tylko wiele działań zmierzających do tego, żeby senior funkcjonował możliwie sprawnie.
– Autorami tego projektu są pracownicy dwóch klinik – anestezjologii i intensywnej terapii oraz geriatrii. Program to odpowiedź na wyzwanie, jakim jest nadchodzące geriatryczne tsunami.

Jesteśmy szpitalem uniwersyteckim, wykonujemy kilkanaście tysięcy zabiegów w roku. Chcemy minimalizować ryzyko powikłań poprzez lepsze przygotowanie mentalne i fizyczne pacjenta do operacji. Edukujemy pacjentów w zakresie stosowania określonych diet, zmiany trybu życia, zaopatrujemy w pakiet informacji i zaleceń oraz umożliwiamy stały kontakt z opiekunem projektu.

Powstał panel zarządczy. W jaki sposób był on zmieniany w stanie epidemii?
– Moja koncepcja systemu wspierającego zarządzanie polega na tym, że to nie użytkownik sięga po dane, to dane mają absorbować uwagę użytkownika. Już wchodząc do gabinetu, obserwuję na włączonym telewizorze, jakie dziś mamy obłożenie, ilu przyjęto pacjentów w ciągu ostatnich 24 godzin [dyrektor pokazuje ekran telewizora za swoimi plecami – przyp. red.]. Nie włączając komputera, już znam podstawowe liczby i wskaźniki dotyczące funkcjonowania szpitala. Informacje odświeżają się na bieżąco co określony czas. Nie chcę powiedzieć, że mam najlepszy panel zarządczy w Polsce, ale niewątpliwie odpowiada on na nasze potrzeby. Czasami przychodzi do mnie kierownik kliniki i prosi o pomoc, bo ma łóżka na korytarzu. Wtedy odpowiadam: „Tak, wiem, obserwuję to od trzech dni”.

W czasie pandemii istotna stała się szybka informacja o liczbie pacjentów zakażonych przyjętych do naszego szpitala. Już na dwa, trzy tygodnie przed przybyciem pierwszego pacjenta nasze systemy były przygotowane do prezentowania tych informacji. Bardzo wcześnie kupiliśmy aparat wykonujący testy w kierunku wirusa SARS-CoV-2. Pozwoliło to na szybkie izolowanie zakażonych pacjentów i zwiększyło poczucie bezpieczeństwa personelu. Jesienią 2020 r. pojawiły się pierwsze zakażenia wśród pracowników. Zaczęły się absencje, kwarantanny. Ważną informacją zarządczą była więc bieżąca analiza sytuacji kadrowej. Śmiało mogę powiedzieć, że od 2020 r. nie oglądam tak często słupków finansowych, ale właśnie słupki pandemiczne, czyli pokazujące na bieżąco, ile wykonaliśmy badań w kierunku SARS-CoV-2, ile było wyników dodatnich na tle wszystkich, jaki był procent zakażenia naszych pacjentów. Dziś pytanie, dziś odpowiedź. To między innymi jest dowód rozwiewający wątpliwości, na ile efektywne jest utrzymywanie własnego zespołu programistycznego. Dobrze wiemy, że nie jest to powszechna praktyka w polskich szpitalach. Poza wymienioną działalnością programiści projektują oraz dbają o utrzymanie systemów, między innymi umożliwiających naszej kadrze naukowej i studentom wieloaspektową analizę danych. Jest to szczególnie istotne w uczelni badawczej, jaką jest Uniwersytet Mikołaja Kopernika. Mam nadzieję, że wkrótce pochwalimy się znowu wynikami ich pracy.

Przechodzimy do trzeciego obszaru, czyli do zamówień publicznych.
– Bardzo lubię ten obszar, bo w nim także można zastosować zasadę małych kroków. Wciąż rozliczamy się z przeszłości i spłacamy historyczne długi. Pojawiały się problemy w bieżącym zaopatrzeniu, związane np. z brakiem terminowych regulacji należności. Taka sytuacja wywoływała brak zaufania personelu co do terminów kolejnych dostaw, a to skutkowało nadmiernym magazynowaniem np. materiałów medycznych w poszczególnych klinikach.

Odpowiedzmy sobie na pytanie, co robi szpital, który od lat jest w trudnej sytuacji finansowej. Odpowiedź brzmi: oszczędza. Trzeba to jednak zrobić tak, aby nie miało to wpływu na jakość leczenia pacjentów i nie skutkowało utratą zaufania personelu do dyrekcji.

W zmniejszaniu zapasów apteczek oddziałowych nie pomagały prośby ani groźby. Wymyśliliśmy więc system informatyczny, który co do zasady miał wspierać proces zaopatrywania klinik w potrzebne środki. Ten system zautomatyzował proces zamawiania, jednak przede wszystkim zaimplementowaliśmy w nim jedną ważną rzecz, tzw. portmonetkę, czyli limit finansowy na określone środki w ramach konkretnego obszaru zamówieniowego. Początki były trudne i nie wierzono, że to zadziała – nadal miało miejsce nadmierne magazynowanie, bo ludzie myśleli: „limity limitami, ale w magazynku trzeba coś mieć”. Teraz, gdy od stworzenia systemu minęło już kilka lat, mogę powiedzieć, że pracownicy zaakceptowali nowe zasady i reguły, szczególnie tę najważniejszą, że dostają na czas to, co zamówią. System był naszym dużym osiągnięciem, ponieważ zmiana mentalności to ogromne wyzwanie, które zrealizowaliśmy – znowu – metodą małych kroków.

Następny obszar – infrastruktura.
– W ostatnich latach realizujemy ogromny projekt finansowany z Unii Europejskiej – poprawy dostępności i jakości usług w zakresie leczenia chorób nowotworowych, poprzez remont i doposażenie oddziałów. Koszt to 20 mln zł. Staramy się aktywnie pozyskiwać fundusze europejskie czy ministerialne. Nasz szpital ma 85 lat, a ostatni remont, taki kluczowy, był w latach 80. W związku z tym mamy jeszcze dużo do zrobienia, jeśli chodzi o warunki hospitalizacji naszych pacjentów oraz komfort pracy personelu.

Sięgamy po pieniądze, gdzie się da. Z różnym skutkiem, choć we wspomnianym projekcie akurat z dobrym, bo dzięki temu realizujemy kompleksowy remont klinik urologii, laryngologii, chirurgii wątroby i chirurgii ogólnej oraz zakładu radiologii. Wykonujemy również wiele remontów ze środków własnych, bo tego wymaga leczenie w XXI wieku.

Które działania ocenia pan jako najbardziej spektakularne w minionych dwóch latach?
– Niewątpliwie błyskawiczną decyzję w marcu 2020 r. o zakupie ze środków własnych wspomnianego wcześniej aparatu pozwalającego na szybkie wykrywanie wirusa SARS-CoV-2. Gdy pojawiły się pierwsze doniesienia o pandemii, wszyscy byliśmy bardzo zaniepokojeni, zastanawialiśmy się, w jakim kierunku będzie się rozwijała sytuacja w Polsce i na świecie.

Choć na co dzień oglądam każdą złotówkę, wówczas zakup tego urządzenia był dla mnie priorytetowy. Byliśmy jednymi z pierwszych w Bydgoszczy, rozpoczęliśmy testowanie naszych pacjentów oraz pacjentów innych szpitali w całym regionie. Co to spowodowało? Zyskaliśmy wreszcie jakieś narzędzie, oręż w walce z epidemią. Personel szpitalnego oddziału ratunkowego nie musiał czekać 2 doby lub dłużej na wynik testu. Średni czas jego uzyskania skrócił się do 3 godzin. Nasi pracownicy zyskali poczucie bezpieczeństwa, ponieważ bardzo szybko wiedzieli, który pacjent jest zakażony, i mogli wdrożyć odpowiednie procedury. To diametralnie zmieniło układ sił w walce z wirusem. Szanse się wyrównały. Oczywiście później szczepionki spowodowały kolejny przełom. Był to też sukces finansowy, bo koszty szybko nam się zwróciły, i to wielokrotnie. Decyzja o zakupie tego aparatu była więc odważna, ale dobra.

W dobie pandemii bardzo szybko zmodyfikowaliśmy system informatyczny, aby dostosować go do leczenia chorych na COVID-19. Zanim w naszym szpitalu pojawił się pierwszy zakażony pacjent, system już umożliwiał rejestrowanie i udostępnianie informacji o jego statusie (niebadany/w trakcie badania, ujemny/dodatni itp.) Wraz z upływem czasu dodaliśmy funkcję statusu ozdrowieńca, połączoną z informacjami o ewentualnej dalszej terapii. W naszym szpitalu każda klinika ma zaprojektowany zindywidualizowany interfejs dokumentacji medycznej, więc gdy w drugiej połowie 2020 r. decyzją wojewody rozpoczęliśmy tworzenie oddziałów izolacyjnych, nasz system został natychmiast rozszerzony o elementy przeznaczone do opisu procesu leczenia pacjentów covidowych. Dziś z całą odpowiedzialnością mogę stwierdzić, że ten trudny czas pokazał, że zespół, z którym mam przyjemność pracować, zarówno medyczny, jak i niemedyczny, wspaniale sprawdza się w krytycznych warunkach. Nawyki i zwyczaje organizacyjne, które wypracowaliśmy w ostatnich latach, dały nam wszystkim solidne podstawy do dobrej współpracy. Rozumiemy się bez zbędnych słów. Udowodniliśmy, że jesteśmy gotowi do podejmowania i realizacji największych wyzwań, które przyniesie nam przyszłość.

Dr Jacek Kryś, dyrektor Szpitala Uniwersyteckiego nr 1 im. dr. Antoniego Jurasza w Bydgoszczy, jest „Liderem Roku 2021 w Ochronie Zdrowia – Innowacyjny Szpital” – w konkursie „Sukces Roku”.