Klinika wolnego rynku ►

Dyrektor Szpitala Uniwersyteckiego w Krakowie Marcin Jędrychowski chciałby zarabiać, dlatego zwrócił się do kierownictwa Ministerstwa Zdrowia o zgodę na przeprowadzenie pilotażu leczenia komercyjnego w swojej placówce. Apel padł ze sceny, podczas jednego z paneli, który odbywał się w trakcie X Kongresu Wizja Zdrowia – Diagnoza i Przyszłość – Foresight Medyczny.

Szef jednego z największych polskich szpitali wezwał resort zdrowia do zmiany paradygmatu – dyrektor Marcin Jędrychowski zaapelował o zgody na przeprowadzenie pilotażu usług komercyjnych, by udowodnić, że publiczna placówka może oficjalnie i legalnie zarabiać na pełnopłatnych pacjentach
Ekspert mówił też o nieudanej konsolidacji i o tym, że... pokazano mu gest Kozakiewicza
Było też o braku możliwości rozliczania części procedur tylko dlatego, że funkcjonuje pod dwoma różnymi adresami, co dla urzędników wciąż stanowi przeszkodę nie do przeskoczenia

Marcin Jędrychowski uczestniczył w panelu „Szpitalnictwo – najbardziej kosztochłonna część systemu. Ilu szpitali naprawdę potrzebuje Polska? Reforma, której boją się politycy”, który odbył się podczas X Kongresu Wizja Zdrowia – Diagnoza i Przyszłość – Foresight Medyczny.

Wypowiedź eksperta poniżej. Pod wideo dalsza część tekstu.

Kiedy podczas sesji Krystian Lurka z „Menedżera Zdrowia” zapytał wprost, czy zarządzając gigantycznym ośrodkiem, dyrektor dostrzega przepaść między potrzebami a finansowaniem i czy duże, szpitale są w stanie przejąć ciężar opieki po ewentualnej likwidacji mniejszych, nierentownych oddziałów, Marcin Jędrychowski zaskoczył audytorium.

Zamiast narzekać na braki w budżecie, postawił sprawę jasno – pieniędzy w systemie jest wystarczająco dużo.

Warunkiem ich efektywnego wykorzystania jest jednak przyznanie dyrektorom głównych ośrodków odpowiedniej elastyczności.

Szpital Uniwersytecki w Krakowie, dysponujący budżetem przekraczającym 2 mld zł, podlega tym samym systemowym ograniczeniom co reszta kraju, ale dzięki radykalnej restrukturyzacji od lat generuje dodatni wynik finansowy.

Ten sukces nie jest jednak zasługą wsparcia ze strony właściciela. Jak z ironią podkreślił, dyrektor, przesyłając pozdrowienia dla rektora Uniwersytetu Jagiellońskiego, wsparcie finansowe z uczelni wynosi zero złotych.

Wniosek, zdaniem dyrektora Jędrychowskiego, jest prosty – jeśli chcemy pracować nad wizją nowoczesnego szpitalnictwa, placówki muszą być wreszcie traktowane jak przedsiębiorstwa, co oznacza pełną elastyczność zarówno w zarządzaniu kosztami, jak i w generowaniu przychodów.

To właśnie brak mechanizmów pozwalających na generowanie zysku pchnął dyrektora do sformułowania odważnego postulatu.

Marcin Jędrychowski wprost zachęcił kierownictwo Ministerstwa Zdrowia do wyrażenia zgody na pilotaż działalności komercyjnej w jego placówce. Zaproponował precyzyjny podział komercji na konkretne procedury i zakresy, aby udowodnić, że leczenie pełnopłatne nie wpłynie na wydłużenie kolejek dla pacjentów publicznych, a za to znacząco poprawi szpitalny budżet.

Gest Kozakiewicza

Dlaczego rynkowa alternatywa jest tak potrzebna?

Ponieważ standardowe ministerialne rozwiązania, z konsolidacją na czele, nie przynoszą zakładanych rezultatów operacyjnych.

Jędrychowski zrelacjonował własną próbę przejęcia zadłużonego szpitala w Myślenicach.

Menedżer złożył ofertę niemal nie do odrzucenia: gwarantował brak cięć, obiecał przeniesienie części chirurgii, utworzenie filii szpitala uniwersyteckiego oraz budowę zakładu opiekuńczo-leczniczego na wolnych terenach. Całość miała funkcjonować w ramach racjonalnej federacji.

Efekt?

Całkowity brak zainteresowania ze strony lokalnych środowisk politycznych – zarówno z prawej, jak i z lewej strony sceny. Zamiast merytorycznej współpracy, dyrektorowi pokazano – jak sam to ujął – gest Kozakiewicza. Ten przykład obnażył największy błąd w systemowym myśleniu o łączeniu placówek. Szpitale powiatowe często widzą w konsolidacji jedynie szansę na spłatę długów i nowe inwestycje z centrali. Tymczasem proces ma rację bytu tylko wtedy, gdy obie strony widzą w nim sens operacyjny, a nie tylko okazję do finansowej kroplówki.

Absurd dwóch adresów

Nawet jeśli dyrektorom uda się porozumieć, przeszkadzają archaiczne przepisy.

Jędrychowski ostrzegł dyrektorów przygotowujących się do fuzji, że w praktyce czeka ich paraliż administracyjny, uniemożliwiający rozliczanie połowy wykonanych świadczeń. Zobrazował to na własnym, krakowskim przykładzie. Po przenosinach do nowej siedziby przy ulicy Jakubowskiego część działalności szpitala musiała pozostać w starych budynkach przy ulicy Kopernika.

Dla ustawodawcy i urzędników ta dwulokalizacyjna struktura to kazuistyczna przeszkoda nie do pokonania. Szpital wypada z wielu obszarów koordynowanej opieki specjalistycznej (KOS). Dlaczego? System wymaga, by pod jednym adresem znajdowały się jednocześnie konkretne oddziały, na przykład intensywna terapia i onkologia. Tymczasem krakowski gigant posiada niemal sto łóżek onkologicznego pobytu dziennego w lokalizacji kopernikowskiej, podczas gdy na Jakubowskiego tego profilu brakuje. Brak fizycznego sąsiedztwa dyskwalifikuje placówkę.

Jak podkreślił Jędrychowski, jedynym rozwiązaniem byłoby stworzenie dwóch fikcyjnych łóżek onkologicznych przy ulicy Jakubowskiego – na ten urzędniczy absurd dyrektor jednak stanowczo się nie godzi.

Sieciowanie zamiast właścicielskiego dyktatu

Sztywne regulacje blokują działalność placówek także na etapie przyjmowania pacjentów.

Dyrektor przyznał, że choć kierunek przenoszenia ciężaru leczenia na opiekę w domach jest właściwy, zapotrzebowanie na tradycyjną bazę łóżkową nie spada. W krótkim czasie liczba pacjentów na krakowskim szpitalnym oddziale ratunkowym wzrosła z 80 do 160 dziennie. Zauważalna część z nich w ogóle nie powinna tam trafić, co jest – jak podkreślił Marcin Jędrychowski – jednoznacznym dowodem niewydolności podstawowej opieki zdrowotnej.

Podstawowe błędy ►Podstawowa opieka zdrowotna powinna być solidnym fundamentem systemu ochrony zdrowia. Tymczasem – jak podkreślił prezes Porozumienia Zielonogórskiego Jacek Krajewski – zamiast sprawnie działających praktyk lekarzy rodzinnych mamy kryzys kadr, podział na Polskę A i B, i płatnika, który zamiast nagradzać za jakość, próbuje karać placówki biurokratycznymi wskaźnikami.

Skoro jednak pacjenci zgłaszają się do szpitala klinicznego, część z nich ostatecznie wymaga hospitalizacji na oddziałach o niższym stopniu referencyjności.

Jędrychowski przyznał, że jego ma deficyt takiego zaplecza, co stanowiło główny powód niedoszłej konsolidacji z placówką w Myślenicach.

Wniosek płynący z tych doświadczeń jest jasny – system potrzebuje liderów wyłanianych na podstawie map potrzeb zdrowotnych, a nie struktury właścicielskiej.

Wiodący ośrodek powinien koordynować pracę dwóch lub trzech mniejszych jednostek, mając realny wpływ na wspólną politykę łóżkową. Dopiero po likwidacji barier administracyjnych i wdrożeniu rynkowych zasad zarządzania największe lecznice będą w stanie skutecznie optymalizować działanie całego sektora.