Wyślij
Udostępnij:
 
 
Archiwum

Kuźnia dobrych rozwiązań

Autor: Monika Stelmach |Data: 15.01.2021
 
 
Wiele koncepcji zapoczątkowanych przez Szpital Uniwersytecki w Krakowie zostało później wdrożonych w całym kraju. – Postulaty, które zgłaszałem, brały się z potrzeby chronienia pacjentów i personelu – mówi Marcin Jędrychowski, dyrektor SU, „Menedżer Roku 2020 w Ochronie Zdrowia – placówki publiczne” plebiscytu „Sukces Roku”.
Objęcie stanowiska dyrektora Szpitala Uniwersyteckiego w Krakowie to skok na głęboką wodę. Jednym z pierwszych zadań było prowadzenie olbrzymiej inwestycji, czyli budowa nowej siedziby wartej 830 mln zł.
– Inwestycję znam od początku, co było dużym ułatwieniem. Najpierw, jeszcze będąc zastępcą kwestora Uniwersytetu Jagiellońskiego ds. Collegium Medicum, uczestniczyłem w przygotowaniu koncepcji, przetargach, podpisaniu umów z wykonawcami. Potem prowadziłem inwestycję jako pełnomocnik rektora Uniwersytetu Jagiellońskiego ds. budowy nowej siedziby Szpitala Uniwersyteckiego. Na koniec, już na stanowisku dyrektora szpitala, miałem zadanie dokończenia inwestycji, doposażenia, a następnie przeniesienia oddziałów do nowego budynku.

Udało się przeprowadzić szpital bez przerywania jego pracy.
– Myślę, że to była jedna z największych, o ile nie największa tego typu operacja w Europie. Przenieśliśmy 31 oddziałów, kilkuset pacjentów, tysiące sztuk sprzętu i ciężarówki leków. Przygotowywaliśmy się do tego od miesięcy, opracowując bardzo precyzyjne plany, zakładające również wypadki nagłe i trudne, np. pojawienie się większej liczby chorych czy przeszkody drogowe podczas transportu pacjentów. Szpital taki jak nasz nie jest zwinną łodzią motorową, ale olbrzymim statkiem. Jeśli chcemy skręcić, musimy zaplanować to dużo wcześniej. Przy takiej przeprowadzce można nieco zwolnić pracę szpitala, ale nie da się jej całkowicie zatrzymać. Jednym z największych wyzwań było funkcjonowanie szpitalnego oddziału ratunkowego podczas przenosin. Współpracowaliśmy z innymi szpitalami w Krakowie, które były gotowe przyjąć więcej pacjentów. Prowadzimy jednak centrum urazowe, a to oznacza, że w każdej chwili może pojawić się pacjent z udarem czy obrażeniami wielonarządowymi, którym musimy się zająć. Byliśmy na to gotowi nawet podczas przeprowadzki. Przez krótki czas niektóre odziały działały w obu lokalizacjach, z dwoma obsadami. Pierwszą operację przeprowadziliśmy już drugiego dnia funkcjonowania w nowej siedzibie. To wszystko nie udałoby się bez zaangażowanego całego zespołu.

Niedługo po przeprowadzce stanęliście przed nowym zadaniem – utworzenia szpitala jednoimiennego.
– Szpital nie osiągnął jeszcze pełni swoich możliwości, dopiero nabieraliśmy doświadczenia w pracy w nowych warunkach. I kiedy wydawało się, że jesteśmy na najlepszej drodze do tego, żeby nabrać rozpędu, pojawiła się epidemia i decyzja wojewody o przekształceniu placówki w jednoimienną. Początki bez wątpienia były trudne.

Z czym mieliście największy problem?
– Dziś SARS-CoV-2 jest w jakimś stopniu rozpoznany. Kilka miesięcy temu nie wiedzieliśmy, z czym mamy do czynienia, brakowało procedur postępowania i wytycznych dotyczących organizacji systemu. W pierwszych dniach pandemii powołałem zespół covidowy. W jego skład weszli lekarze różnych specjalizacji. Codziennie do późnych godzin wieczornych trwały burze mózgów, przypatrywaliśmy się również, jak jest zorganizowana praca za granicą. Decyzja, że stajemy się szpitalem jednoimiennym, w pierwszej chwili wywołała zaskoczenie i lęk. Najważniejszym zadaniem stało się przekonanie ponad 5500 osób pracujących w szpitalu, że jesteśmy w stanie stworzyć bezpieczne warunki opieki nad pacjentami z COVID-19. Mimo wielu trudności personel naszego szpitala stanął na wysokości zadania.

Na początku pandemii brakowało podstawowych środków ochrony osobistej. Obawy personelu wydają się uzasadnione.
– Negocjowaliśmy z dostawcami środków ochrony indywidualnej, ale oni rozkładali ręce, bo nie było dostaw. Znaleźliśmy się naprawdę w krytycznej sytuacji. Kiedy zorientowałem się, jak wiele tych produktów zostało wykupionych przez osoby prywatne, które nie wykorzystają ich w najbliższym czasie, zorganizowaliśmy akcję społeczną. Apelowałem o przekazanie nadwyżek szpitalowi, co spotkało się z olbrzymim odzewem. Pamiętam, kiedy staruszka przyniosła paczkę maseczek, a małżeństwo przysłało opakowanie rękawiczek jednorazowych, zapewniając, że wzięli z niej 2 sztuki, a reszta jest sterylna. To nam pozwoliło przetrwać najtrudniejszy czas. Na początku brakowało też sprzętu i w tej sprawie również pomogli darczyńcy. Podpisywałem kilkaset listów z podziękowaniem za wsparcie. Pomagali wszyscy – od osób prywatnych przez fundacje po duże firmy. To był niezwykle istotny sygnał dla personelu, że ma poparcie społeczne. Wszyscy wtedy bardzo ciężko pracowali i takie gesty miały znaczenie. Później i nas nie ominął hejt, kiedy pracowników ochrony zdrowia postrzegano jako roznosicieli zarazy, ale myślę, że udało nam się wyjść z tego obronną ręką.

W tym czasie wprowadził pan wiele udogodnień dla pracowników.
– Oczywiście możemy mówić o tym, że wykonywanie zawodu medycznego to „służba i powołanie”. I medycy z pewnością takie powołanie mają, ale do walki z pandemią trzeba też mieć narzędzia. W całym tym zamieszaniu zapominano, że czasami pracownicy nie mieli jak dojechać do pracy albo wrócić z niej, bo komunikacja miejska działała w ograniczonym zakresie. Porozumieliśmy się z władzami Krakowa, które utworzyły dodatkowe linie autobusowe dla personelu szpitala, zorganizowaliśmy miejsca hotelowe. Wbrew obowiązującym w tym zakresie uregulowaniom pracownikom na kwarantannie płaciliśmy 100 proc. wynagrodzenia, a nie 80 proc., co potem zostało wprowadzone w całym kraju. Byliśmy jedną z pierwszych placówek w Polsce, która nie czekając na decyzje Ministerstwa Zdrowia, zaczęła wypłacać z własnych środków dodatki covidowe. Później upowszechniono je, szkoda tylko, że tak późno i w złej atmosferze.

Jesteście nietypowym szpitalem jednoimiennym, ponieważ nie przestaliście przyjmować pacjentów bez COVID -19.
– Dostaliśmy polecenie, aby wzorem innych szpitali jednoimiennych wypisać wszystkich pacjentów i zająć się tylko zakażonymi. Nie mogliśmy się na to zgodzić. Wynegocjowaliśmy z wojewodą małopolskim, że łóżka będziemy stopniowo przekształcać w zakaźne, w zależności od sytuacji epidemiologicznej. To pozwoliło nam nadal leczyć pacjentów bez COVID-19. Dzisiaj słowo hybrydowy jest odmieniane przez wszystkie przypadki, wtedy musieliśmy do tego rozwiązania długo przekonywać. Udało się. Ani na moment nie wstrzymaliśmy przyjmowania pacjentów niezakażonych. W czasie pandemii zwiększyliśmy o 50 proc. liczbę procedur onkologicznych, ponieważ zamknęło się wiele innych placówek. Byliśmy tak zdeterminowani, żeby nie zaniedbywać chorych, że świeżo przeniesiony do nowych budynków oddział onkologiczny na czas pandemii wrócił do poprzedniej lokalizacji. Wykonaliśmy 10 tys. zabiegów chirurgicznych. Co prawda to nie jest nawet jedna trzecia naszych możliwości, ale zrobiliśmy, ile mogliśmy. Wśród wykonanych zabiegów znalazło się również kilka innowacyjnych, między innymi przeszczep nerki od żywego dawcy czy laparoskopowe usunięcie raka jajnika. Jako szpital uniwersytecki mamy procedury, które są unikatowe w skali województwa. Jeśli je zamrozimy, to pacjenci w całym regionie zostaną ich pozbawieni. Korzystaliśmy z każdego momentu osłabienia pandemii, żeby chociaż na jakiś czas przywrócić przyjmowanie pacjentów bez COVID-19. Oczywiście mieliśmy z tyłu głowy, że sytuacja może się zmienić i trzeba będzie na powrót dany oddział przekształcić w covidowy. Ale nawet kilka tygodni ma znaczenie, bo można w tym czasie pomóc wielu chorym.

Przekształcenie oddziału wydaje się dość skomplikowaną operacją.
– Tak było na początku. Teraz, po kilku miesiącach walki z pandemią, doszliśmy do takiej wprawy, że na zorganizowanie oddziału covidowego potrzebujemy 24 godziny, a na jego odmrożenie i przywrócenie normalnej pracy 48 godzin. Wystarczy wspomnieć, że niektóre oddziały przeszły taką metamorfozę kilkukrotnie. Względny spokój nie trwał długo. Pod koniec lata, kiedy liczba zakażeń w kraju była dość stabilna, w Małopolsce nastąpił olbrzymi wzrost.Stanęliśmy u progu wydolności. Godzinami rozmawialiśmy z wojewodą małopolskim i przedstawicielami Ministerstwa Zdrowia, przekonując do swoich pomysłów. Od początku wskazywaliśmy, że sytuacja w poszczególnych województwach nie jest taka sama. Mówienie o liczbie łóżek oraz wolnych respiratorach w skali kraju nie ma przełożenia na rzeczywistość. Pandemia w Małopolsce była nieporównywalna z innymi regionami. W najgorszym momencie mieliśmy prawie 400 zakażonych pacjentów i to wtedy, kiedy reszta Polski cieszyła się względnym spokojem letniego spadku zakażeń. Trąbiliśmy na alarm, że sytuacja jest bardzo trudna, że koncepcja szpitali jednoimiennych się nie sprawdza, że pacjentów z COVID-19 będzie przybywało i jedna placówka sobie z tym nie poradzi. Apelowaliśmy, żeby opiekę nad nimi rozłożyć na inne jednostki medyczne w Małopolsce, w miarę ich możliwości. Na początku nasze głosy nie były traktowane poważnie. Potem sytuacja pogorszyła się również w innych regionach i druga fala rozlała się na cały kraj. Okazało się, że mieliśmy rację, np. do zlecania wymazów i opieki nad pacjentami w izolacji domowej w końcu zaangażowano lekarzy rodzinnych, powstały oddziały covidowe również poza szpitalami jednoimiennymi oraz szpitale tymczasowe.

Wiele rozwiązań zapoczątkowanych czy postulowanych przez Szpital Uniwersytecki w Krakowie zostało później wdrożonych w całym kraju.
– Postulaty, które zgłaszałem, brały się z doświadczeń covidowej rzeczywistości oraz potrzeby chronienia pacjentów i personelu. Przy czym tych rozwiązań nie opracowałem sam, ale z moim zespołem, na który zawsze mogłem liczyć. A problemów było dużo i wciąż mierzyliśmy się z nowymi, np. dostępnością tlenu. Co prawda wszystkie łóżka w Szpitalu Uniwersyteckim mają dostęp do tlenu, ale nikt nie przewidział takiej sytuacji, że prawie każdy z kilkuset pacjentów będzie go potrzebował. Kiedy przybyło chorych z ciężkimi niewydolnościami oddechowymi, którzy korzystali ze wsparcia aparatów wysokoprzepływowych, okazało się, że w obrębie poszczególnych budynków zaczęło dochodzić do przekroczeń maksymalnego zużycia tlenu. I chociaż zakładaliśmy, że oddziały covidowe będą skupione w konkretnych budynkach, musieliśmy zadecydować, żeby porozrzucać je po szpitalu – po to by proporcjonalnie rozłożyć zużycie tlenu.

Jak uniknąć zakażeń wewnątrzszpitalnych, kiedy oddziały covidowe są porozrzucane po różnych częściach placówki?
– Jesteśmy nowym szpitalem z nowoczesną infrastrukturą, dobrze zaprojektowanymi oddziałami, logicznym systemem komunikacji, np. jeśli chodzi o windy, co daje szanse na stworzenie stref czystych i brudnych, tak żeby drogi pacjentów z COVID-19 i pozostałych się nie przecinały. Bez wątpienia kluczowe są też testy. Przechodzą je wszyscy pacjenci przyjmowani do szpitala. Od początku pandemii postawiliśmy także na szeroki i nieograniczony dostęp do testów dla pracowników. Dzięki takiej polityce udało się nam w wielu przypadkach wykryć osoby zakażone i uniknąć zakażenia większej liczby personelu.Jako jeden z pierwszych szpitali w Polsce mieliście sprzęt diagnostyczny pozwalający na wykonywanie testów PCR na masową skalę – do 1200 próbek na dobę. To wymagało niesamowitej walki, ponieważ były zakusy, żeby ten aparat trafił do prywatnej placówki. Co bardziej wnikliwi obserwatorzy rzeczywistości wiedzieli, że na badaniach PCR będzie można zarobić. Dla mnie to z kolei była sprawa życia i śmierci. Wiedziałem, że już niebawem możliwość wykonywania dużej liczby testów będzie kluczowa z punktu widzenia walki z pandemią.

Dlaczego tak obciążonej zadaniami placówce dołożono organizację centralnych zakupów dla województwa małopolskiego?
– Odbyło się to w imię dobrej współpracy z władzami województwa oraz 20-procentowej dostawy dla naszego szpitala. Samorząd marszałkowski miał pieniądze w ramach małopolskiej tarczy antycovidowej, ale nie miał doświadczenia w takich zakupach, a chciał uniknąć kupowania respiratorów czy środków ochrony osobistej bez atestów. Na rynku pojawiło się wiele niesprawdzonych produktów i był z tym olbrzymi problem. My, jako duży szpital, współpracujemy z najważniejszymi dostawcami. Byliśmy pewni, że mamy certyfikowany towar, a to pozwoliło przygotować małopolskie szpitale do walki z COVID-19.

A potem jeszcze musieliście zorganizować pierwszy w Polsce szpital tymczasowy.
– Niestety, szpitale tymczasowe zaczęły powstawać trochę za późno. Gdyby były tworzone latem, to podczas drugiej fali epidemii jesienią nie dochodziłoby do dramatycznych sytuacji, kiedy karetki czekały na parkingu, bo nie miały komu przekazać pacjentów. W Krakowie pierwsza decyzja o utworzeniu szpitala tymczasowego dotyczyła opuszczonych przez Szpital Uniwersytecki budynków przy ul. Kopernika. Choć już bez wyposażania, to jednak bardziej niż jakiekolwiek inne obiekty nadawały się one do tej funkcji. Dlatego szpital tymczasowy w Krakowie jest jednym z nielicznych, które leczą na poziomie szpitali stacjonarnych. Obecnie przebywa tam kilkunastu pacjentów korzystających z opieki w ramach tymczasowego oddziału intensywnej terapii. Jeśli z czasem chorych na COVID-19 będzie mniej, chcemy, żeby w tej lokalizacji znalazły się wszystkie oddziały covidowe, a szpital w nowej siedzibie został przywrócony pacjentom bez COVID-19. A już dzisiaj widać, że potrzeby będą ogromne. Przed pandemią mieliśmy na SOR-ze średnio 200 pacjentów na dobę, z czego przyjmowaliśmy 20. Teraz mamy 70 pacjentów na oddziale ratunkowym, z czego połowa wymaga hospitalizacji. Od początku mówiliśmy, że zamrożenie ochrony zdrowia dla chorych niezakażonych spowoduje, że wielu z nich będzie trafiało do lekarzy w ciężkim stanie. I teraz to obserwujemy.

Ile godzin na dobę pan pracuje?
– Myślę, że przez rok wypracowałem jakieś 1,5–2 lata. Razem z moim zespołem w najbardziej newralgicznym czasie pracowaliśmy po 12, 14 i 16 godzin na dobę 7 dni w tygodniu. Pamiętam sytuację, kiedy wychodziłem ze szpitala o godz. 21, a akurat podjechał samochód Wojsk Obrony Terytorialnej i pan z rozbrajającym uśmiechem powiedział, że przywiózł partię środków ochrony osobistej. W tych godzinach nie było już nikogo, kto mógłby ją przyjąć. We dwóch rozładowaliśmy 12 palet – bo tego wymagała sytuacja.

Przeczytaj także: „Prof. Andrzej Matyja: Praca społeczna mnie pochłania”.

Lista nagrodzonych w konkursie „Sukces Roku 2020 w Ochronie Zdrowia – Liderzy Medycyny” znajduje się na stronie internetowej: www.termedia.pl/SukcesRoku/wyniki.

Zachęcamy do polubienia profilu „Menedżera Zdrowia” na Facebooku: www.facebook.com/MenedzerZdrowia i obserwowania kont na Twitterze i LinkedInie: www.twitter.com/MenedzerZdrowia i www.linkedin.com/MenedzerZdrowia.
 
© 2021 Termedia Sp. z o.o. All rights reserved.
Developed by Bentus.
PayU - płatności internetowe