Pętla finansowej nieefektywności – i jak ją przerwać

Ścieżka kliniczna pacjenta z niewydolnością serca wynosi od dziesięciu do piętnastu lat. Narodowy Fundusz Zdrowia widzi z niej średnio trzy hospitalizacje – i za każdą płaci tak, jakby leczenie zaczynało się od nowa. Tymczasem trzydzieści procent pacjentów po wypisie wraca do podmiotu leczniczego w ciągu dziewięćdziesięciu dni. Dziesiątki tysięcy hospitalizacji rocznie, których przy odpowiedniej koordynacji opieki w ogóle by nie było – i miliardy złotych, które płatnik wydaje na rozwiązywanie problemu, który sam dotuje. Dziś polski system ochrony zdrowia kupuje powikłania własnych ubezpieczonych. Reforma VBHC (Value-Based Health Care) jest próbą przerwania tej pętli.

Mechanizm obecnego modelu jest prosty i okrutny. W systemie, w którym płaci się za pojedyncze świadczenie, najbardziej dochodowy pacjent to ten, który wraca. Im więcej powikłań – tym wyższy obrót podmiotu. Im dłuższa hospitalizacja – tym lepiej wygląda sprawozdanie. To nie cynizm zarządzających. To matematyka kontraktu w której NFZ jako płatnik tkwi po stronie straty. Symulacja wdrożenia VBHC, zaplanowana w Polsce na lata 2026–2035, jest próbą przepisania tej matematyki od początku. Po obu stronach kontraktu jednocześnie.

Czym jest VBHC

Value-Based Health Care to model organizacji systemu zdrowia sformułowany przez Michaela Portera (Harvard Business School, 2006). Wartość w ochronie zdrowia definiuje się w nim jako stosunek wyników zdrowotnych ważnych dla pacjenta do kosztu pełnego cyklu opieki – od pierwszego objawu do prewencji wtórnej. Tak rozumiana wartość, nie wolumen wykonanych świadczeń, jest nadrzędną zasadą decyzji finansowych, organizacyjnych i klinicznych. Operacyjnie VBHC opiera się na sześciu komponentach: zespołach klinicznych zorganizowanych wokół choroby (IPU), pomiarze wyników i kosztów (PROMs, ICHOM, TDABC), płatności za pełny epizod opieki, integracji opieki między poziomami systemu, koncentracji kompetencji w centrach doskonałości oraz interoperacyjnej platformie informatycznej. Pełne wdrożenia funkcjonują w Katalonii (od 2018 r.), Holandii, Szwecji, Niemczech, Izraelu i programach CMS w USA. Symulacja wdrożenia w Polsce w latach 2026–2035 przenosi tę logikę na rodzimy system z wykorzystaniem istniejących elementów: KOS, opieki koordynowanej w POZ, pilotaży NFZ.

Trzy narzędzia decydują o tym, czy VBHC jest mierzalne. PROMs (Patient-Reported Outcome Measures) – walidowane kwestionariusze, w których pacjent sam ocenia swój stan zdrowia w określonych punktach ścieżki klinicznej: KCCQ dla niewydolności serca, CAT dla POChP, EQ-5D uniwersalnie. ICHOM (International Consortium for Health Outcomes Measurement) – międzynarodowe Standard Sets wyników opracowane dla ponad pięćdziesięciu chorób; wspólny kanon mierzenia, dzięki któremu porównania między ośrodkami i krajami są w ogóle możliwe. TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing) – metoda Kaplana i Portera licząca koszt cyklu opieki czynnościami i czasem ich wykonania, nie ryczałtem JGP; pokazuje, ile pacjent rzeczywiście kosztował, a nie ile mu naliczono ryczałtem. Bez tych trzech narzędzi VBHC pozostaje filozofią; z nimi staje się narzędziem zarządczym.

Choroba jest procesem. System widzi tylko hospitalizacje

Niewydolność serca rozpoznana w 2026 r. to średnio dziesięć do piętnastu lat ścieżki klinicznej. W tym czasie pacjent przejdzie przez kilkadziesiąt epizodów: stabilizacja, dekompensacja, hospitalizacja, modyfikacja terapii, ponowna dekompensacja, kolejna hospitalizacja. To samo dotyczy POChP, cukrzycy typu 2, choroby wieńcowej, depresji nawracającej, większości nowotworów leczonych w intencji wieloletniej. Choroba przewlekła jest procesem ciągłym, składającym się z epizodów. Tylko system rozliczeniowy widzi z tego procesu wyłącznie te epizody, które generują koszt szpitalny – i każdy z nich rozlicza tak, jakby był odrębną sprawą.

Skrajnym przykładem jest schizofrenia. Pacjent z rozpoznaniem F20 to typowo czterdzieści do pięćdziesięciu lat ciągłego procesu klinicznego – od pierwszego epizodu psychotycznego w wieku dwudziestu kilku lat do końca życia. W tym czasie kilkadziesiąt hospitalizacji nie jest przebiegiem nietypowym. Każda z nich oznacza nawrót – czyli porażkę procesu leczenia. Każda z nich jest dla NFZ epizodem rozliczeniowym opłacanym tak, jakby leczenie zaczynało się od nowa. W rzeczywistości to ta sama choroba, ta sama trajektoria, ta sama luka organizacyjna – brak ciągłego zarządzania adherencją, brak koordynacji ze środowiskiem, brak follow-up po wypisie. Reforma psychiatryczna i centra zdrowia psychicznego były pierwszą polską próbą przepisania tego modelu na zarządzanie procesem zamiast finansowania epizodów. VBHC jest jego rozszerzeniem na cały system zdrowia.

To pierwotna luka percepcyjna obecnego modelu. NFZ finansuje pojedyncze hospitalizacje, pojedyncze świadczenia ambulatoryjne – bez wglądu w łączącą je sekwencję. Lekarz prowadzący widzi swoją wizytę. Ordynator widzi oddział. Zarządzający widzi kontrakt. Nikt – łącznie z pacjentem – nie widzi całej ścieżki choroby. A to właśnie trajektoria decyduje o twardych wynikach klinicznych i o realnym koszcie choroby w horyzoncie pięciu i dziesięciu lat.

VBHC przenosi jednostkę rozliczeniową z pojedynczego świadczenia na pełny epizod opieki – albo, w wersji dojrzałej, na roczny budżet populacyjny dla pacjentów z daną jednostką chorobową. Zespół kliniczny otrzymuje zasób finansowy odpowiadający przewidywanemu kosztowi cyklu opieki i odpowiada za wynik mierzony twardo: PROMs, śmiertelność, częstość rehospitalizacji, kontrola choroby przewlekłej. Tym samym opłaca się to, co dotychczas było ekonomicznie irracjonalne – koordynacja, follow-up, edukacja pacjenta, wczesna interwencja. Każda powstrzymana hospitalizacja zostaje w budżecie zespołu. Równolegle – i to drugi filar reformy – za epizody będące powikłaniem opieki (zakażenia szpitalne, reoperacje, rehospitalizacje z winy ośrodka) NFZ przestaje płacić. Tę zasadę CMS wprowadził w USA w 2008 r. jako non-payment for hospital-acquired conditions, Niemcy włączyli ją do G-DRG w 2010 Katalonia objęła nią cały kontrakt szpitalny w 2018 r.

Co zmienia się w głowie menedżera podmiotu

Dziś sukces podmiotu to liczba wykonanych świadczeń, obłożenie łóżek, średni czas hospitalizacji. Jutro sukcesem będzie liczba pacjentów, którzy wrócili do pełnej sprawności, i tych, którzy do nas nie wrócili przez kwartał. Dziś najgorszy wskaźnik to puste łóżko. Jutro najgorszy będzie pacjent, który wrócił, bo poprzednio coś przeoczyliśmy. Dziś koordynator opieki jest etatem do uzasadnienia w preliminarzu. Jutro zostanie najbardziej zwrotną inwestycją w budżecie – bo każdy jego telefon w odpowiednim momencie zapobiegnie hospitalizacji za kilkanaście tysięcy złotych (ryc. 1).

Dlaczego to dzieje się akurat teraz

Można zapytać: skoro logika VBHC jest tak oczywista, dlaczego mówimy o tym dopiero w 2026 r. Odpowiedź jest prosta – dopiero teraz polski system zdrowia uderzył jednocześnie w trzy ściany, których nie da się ominąć żadnymi kolejnymi podwyżkami wycen.

Skończyły się pieniądze. Wzrost nakładów do siedmiu procent PKB jest celem politycznym, nie księgowym. NFZ nie ma już komfortu finansowania nieefektywności – i wszystkie kierunkowe dokumenty mówią to wprost.

Skończyły się kadry. Nie ma już skąd brać pielęgniarek, specjalistów, fizjoterapeutów; jedyne, co można poprawić, to organizacja pracy tych, którzy są.

Skończyła się anonimowość wyników. OECD publikuje PaRIS, Komisja Europejska wymaga raportowania, media liczą rehospitalizacje. Pierwsze publiczne rankingi z nazwami podmiotów pojawiają się w polskiej debacie, na przykład publikacje w „Menedżerze Zdrowia”

W modelu VBHC zarządzanie procesem nie jest opcją. Jest ekonomiczną koniecznością

Z chwilą, gdy jednostką rozliczeniową przestaje być pojedyncze świadczenie, a zaczyna być proces opieki nad pacjentem z konkretną chorobą, zarządzanie tym procesem przestaje być wyborem strategicznym podmiotu. Staje się warunkiem rentowności. Świadczeniodawca, który tego nie potrafi, traci pieniądze za każdy nawrót, każde powikłanie, każdą rehospitalizację, której nie udało się powstrzymać. Świadczeniodawca, który to potrafi, otrzymuje je w postaci oszczędności pozostających w budżecie zespołu.

A jeśli błąd zrobił jeden podmiot, a powikłanie naprawia drugi?

Międzynarodowy VBHC zna ten problem i odpowiada czterema mechanizmami. Atrybucja epizodu: koszt rehospitalizacji w oknie 30/90 dni obciąża budżet świadczeniodawcy inicjującego epizod, nie ratującego. Hospital Readmissions Reduction Program (CMS, USA, od 2012 r.): kary za readmission obciążają szpital wypisujący, niezależnie od miejsca przyjęcia. Hospital--Acquired Conditions: powikłania będące błędem opieki nie są płacone. Regionalny budżet populacyjny (model kataloński): cała sieć POZ–AOS–szpital–rehabilitacja–LTC ma jeden wspólny budżet i pytanie znika strukturalnie. Polska ma już zalążek w KOS-Zawał – ośrodek prowadzący pacjenta przez 12 miesięcy odpowiada za jego rehospitalizacje także w innych podmiotach.

Wspólny interes płatnika i podmiotów leczniczych

VBHC jest często prezentowane jako reforma korzystna dla pacjenta i budżetu, ale wymagająca poświęceń od świadczeniodawcy. Ta narracja jest fałszywa. Z perspektywy NFZ to pierwsza reforma pozwalająca przewidzieć, ile naprawdę będzie kosztowało zdrowie populacji w horyzoncie pięcioletnim. Z perspektywy podmiotu leczniczego – pierwsza, która oferuje stabilizację finansową na zasadach innych niż walka o kolejne zwiększenie kontraktu.

Stabilizacja finansowa podmiotu w modelu VBHC bierze się z trzech źródeł, których obecny kontrakt nie ma. Po pierwsze – płatność za koordynację (coordination payment): nowa pozycja przychodowa za pracę dziś wykonywaną po kosztach (telefon po wypisie, telekonsultacja, edukacja, monitoring). Po drugie – płatność za efektywność (efficiency payment): oszczędności na powstrzymanych powikłaniach zostają w podmiocie, a nie wracają do NFZ. Po trzecie – budżet populacyjny z risk-adjustment: przychód podmiotu staje się funkcją liczby i charakterystyki pacjentów, a nie liczby wykonanych świadczeń.

Skala potencjału jest twardo skwantyfikowana w raporcie POLVALUE. Hospitalizacje możliwe do uniknięcia kosztują polski system 8–10 mld zł rocznie. Dublowanie badań diagnostycznych – kolejne 6–8 mld zł. Łączny koszt sześciu priorytetowych strumieni wartości fazy I (HF, POChP, T2D, udar, rak piersi, depresja) dla NFZ to 25–30 mld zł rocznie. Redukcja kosztów cyklu opieki o 20–30 proc., osiągana w międzynarodowych wdrożeniach VBHC, daje oszczędności sięgające kilku miliardów złotych rocznie. To są pieniądze, które już dziś krążą w systemie – tylko źle zaprogramowane.

Część podmiotów ustabilizuje się dopiero w formie, której dziś jeszcze nie ma

Reforma łóżek przewiduje przesunięcie od 10 do 15 proc. infrastruktury szpitalnej do opieki długoterminowej, rehabilitacji i ambulatoryjnej opieki koordynowanej. Dla podmiotów, które od lat nie wytrzymują kontraktu szpitalnego, VBHC nie jest zagrożeniem. Jest jedyną realną ścieżką transformacji w formę mającą stabilne finansowanie populacyjne.

Koniec dominacji formy szpitalnej z pełną gotowością

Najgłębszym skutkiem ekonomicznym VBHC dla menedżera podmiotu jest jednak coś, co jeszcze nie wybrzmiało w polskiej debacie publicznej: koniec dominacji szpitala z pełną gotowością jako głównej formy organizacyjnej opieki. W modelu finansującym pojedyncze świadczenia szpital z całodobowym dyżurem, blokiem operacyjnym, oddziałem ratunkowym i OIT jest organizacją taką samą jak mniejsze ośrodki – po prostu dostawcą procedur. W modelu, w którym płaci się za adekwatność formy opieki do epizodu, ta dominacja kończy się ekonomicznie.

Racjonalność postępowania menedżera w nowym modelu zostaje ukierunkowana na rozwijanie form adekwatnych do epizodu: planowej chirurgii jednodniowej, leczenia ambulatoryjnego z monitorowaniem, dziennych oddziałów terapeutycznych, centrów diagnostyczno-zabiegowych, opieki domowej z teleopieką. Pełna gotowość szpitalna pozostaje dla tych epizodów, które jej rzeczywiście wymagają – czyli pacjentów w stanach ostrych, niestabilnych, wymagających intensywnej obserwacji.

Z analiz prowadzonych w ramach BiSmartHospital wynika, że około sześćdziesięciu procent świadczeń dziś udzielanych w szpitalach z pełną gotowością mogłoby być zrealizowanych w formach alternatywnych – głównie w trybie jednodniowym planowym lub ambulatoryjnym z monitorowaniem. Każde takie przesunięte świadczenie generuje od 30 do 50 proc. oszczędności w cyklu opieki przy jednoczesnym uwolnieniu zasobów kadrowych i infrastrukturalnych dla pacjentów, którzy pełnej gotowości naprawdę potrzebują. Dokładne oszacowanie skali tego potencjału – uwzględniające zróżnicowanie kosztów JGP, strukturę kontraktu i specyfikę poszczególnych obszarów klinicznych – będzie przedmiotem osobnego opracowania.

Od czego zaczyna się reforma – sześć obszarów

Raport POLVALUE wybiera sześć obszarów klinicznych, w których VBHC rusza najpierw, w latach 2026–2030. To pola, na których Polska traci najwięcej i ma najwięcej do odzyskania (ryc. 2).

Trzy obszary, których nie da się pominąć w wielospecjalistycznym podmiocie

Udar niedokrwienny. 80 tys. nowych przypadków rocznie, koszt roczny dla NFZ – cztery miliardy złotych. W wielu polskich ośrodkach od wejścia pacjenta do trombolizy mijają ponad dwie godziny – choć każda minuta to dwa miliony zniszczonych neuronów. W ośrodkach ze ścieżką „stroke first” ten czas spadł poniżej czterdziestu pięciu minut. Potencjał oszczędności w LTC: 20–30 proc.

Niewydolność serca. 1,2 mln Polaków, 150–180 tys. hospitalizacji rocznie. Co trzeci pacjent po wypisie wraca w ciągu trzech miesięcy. Powód brutalnie banalny – nikt do niego nie zadzwonił. Czterofilarowa terapia, radykalnie zmieniająca rokowanie, dociera do 20–30 proc. pacjentów. Reszta dostaje pół terapii – i wraca.

POChP. Trzy miliony Polaków chorych, zdiagnozowany co czwarty. Pozostała trójka dowie się o chorobie wtedy, kiedy trafi pierwszy raz do leczenia stacjonarnego z zaostrzeniem – gdy będzie już za późno na większość interwencji modyfikujących bieg choroby.

Trzy pozostałe obszary fazy pierwszej – rak piersi, cukrzyca typu 2, depresja – działają w tej samej logice. Wszędzie problemem nie jest brak technologii medycznej. Problemem jest brak kogoś, kto patrzy na pacjenta z perspektywy całej ścieżki (ryc. 3).

Jak będzie wyglądać system w 2035 r.

Raport definiuje dwanaście filarów docelowej architektury systemu. Sześć z nich to nowi regulatorzy i nowy płatnik – ci, którzy ustanawiają reguły. Sześć pozostałych to nowi gracze w terenie – ci, którzy z pacjentem mają bezpośredni kontakt (ryc. 4).

Najgłębsza zmiana organizacyjna kryje się pod akronimem IPU – zespoły opieki zintegrowanej. Są zorganizowane wokół konkretnej choroby, a nie wokół oddziału. Zespół Niewydolności Serca, w którym kardiolog, pielęgniarka, fizjoterapeuta, dietetyk i koordynator opieki odpowiadają wspólnie za wszystkich pacjentów z HF – od izby przyjęć po telekonsultację po wypisie. Razem otrzymują budżet, wynik i premię. Albo nie.

Koniec ery ordynatorów oddziałów – początek ery liderów ścieżek

IPU rozsadza najstarszy mit polskiego szpitalnictwa, że za pacjenta odpowiada oddział, na którym aktualnie leży. W modelu VBHC za pacjenta odpowiada zespół prowadzący go przez całą chorobę, niezależnie od tego, w której części szpitala – albo poza szpitalem – w danym momencie się znajduje. To największa zmiana strukturalna w polskim lecznictwie od ćwierć wieku.

Pięć rzeczy, które menedżer podmiotu może zacząć w poniedziałek

Reforma będzie wdrażana stopniowo do 2035 r., ale przygotowanie podmiotu nie wymaga ustawy. Pięć poniższych kroków można zrobić w bieżącym kwartale – każdy zwraca się sam, niezależnie od tempa legislacji:

• Krok 1. Wybierz dwie choroby, nie wszystkie naraz. Najlepsi kandydaci to obszary z dużą populacją i mierzalnymi wynikami: niewydolność serca, POChP, endoprotezoplastyka biodra.
  
• Krok 2. Zacznij pytać pacjentów. Walidowane kwestionariusze PROMs są darmowe: KCCQ dla HF, CAT dla POChP, EQ-5D dla wszystkiego. Tablet przy wypisie, SMS po miesiącu. Pierwszy raport pokazuje, gdzie podmiot naprawdę jest.
  
• Krok 3. Narysuj pełną ścieżkę pacjenta. Od pierwszego objawu, przez POZ, AOS, izbę przyjęć, oddział, rehabilitację, po prewencję wtórną. Wąskie gardła, których nie widać z biurka zarządczego, ujawniają się dopiero na takiej mapie.
  
• Krok 4. Zbuduj dashboard wyników, nie świadczeń. Trzy warstwy danych: ile zrobiliśmy (świadczenia), z jakim wynikiem (PROMs, śmiertelność, rehospitalizacje), za ile (TDABC). Bez tego rozmowa o wartości pozostaje filozoficzna.
  
• Krok 5. Zatrudnij koordynatora opieki. Pielęgniarka koordynująca opiekę nad stu pacjentami z niewydolnością serca kosztuje rocznie tyle, ile pięć powstrzymanych rehospitalizacji. Każda kolejna powstrzymana rehospitalizacja to czysty zysk – już dziś, w obecnym modelu rozliczeń.
  

Zegar tyka – kamienie milowe do 2035 r.

Reforma rozpisana jest na trzy fazy: fundamenty (2026–2027), skalowanie (2028–2031), utrwalenie (2032–2035). Dla menedżerów podmiotów krytyczne są dwa pierwsze kamienie milowe – rok 2026, w którym powstają nowe instytucje regulacyjne, i rok 2028, w którym NFZ uruchamia systemowe płatności za wynik (ryc. 5).

Podmioty lecznicze, które do 2028 r. będą miały zbudowany dashboard wyników, działającą koordynację co najmniej dwóch obszarów klinicznych i pomiar PROMs, znajdą się w fundamentalnie innej pozycji negocjacyjnej niż te, które dopiero zaczną. Pierwsze będą partnerem NFZ w rozmowie o stawkach. Drugie będą dostawcą, który dostosowuje się do tego, co mu zaproponują.

Koniec systemu, który płaci za to, czego sam by nie chciał

Wszystkie dotychczasowe reformy polskiego systemu zdrowia – od kas chorych, przez sieć szpitali, po pakiety onkologiczne – zmieniały sposób finansowania albo strukturę instytucji. VBHC zmienia coś głębszego: odpowiedź na pytanie, po co istnieje podmiot leczniczy. Podmiot w modelu VBHC istnieje po to, żeby pacjent wrócił do zdrowia – nie po to, żeby zrobić mu zabieg, zapełnić łóżka czy wykonać kontrakt. To brzmi banalnie, ale przez ostatnie ćwierć wieku ten cel umieszczaliśmy w preambułach strategii, a w sprawozdaniach finansowych liczyliśmy zupełnie co innego. VBHC wciąga go do tabelek kontrolingowych – i to jest cała jego rewolucja.

Reforma redefiniuje rolę każdego aktora systemu jednocześnie. NFZ z księgowego pojedynczych świadczeń staje się zarządcą wyniku zdrowotnego populacji. Podmiot leczniczy z dostawcy świadczeń staje się zarządzającym (koordynatorem?) procesu leczenia i form opieki adekwatnych do epizodu. Lekarz odzyskuje znaczenie kliniczne, którego pozbawił go wymóg wykonywania kontraktu – bo w VBHC wynikiem rozliczeniowym jest twardy wynik kliniczny, a nie liczba świadczeń. Pacjent z biernego odbiorcy procedur staje się współudziałowcem wyniku, bo PROMs i PREMs wprowadzają jego głos do pętli decyzyjnej. Dane przestają być balastem sprawozdawczości i stają się głównym aktywem zarządczym. To nie jest pięć osobnych zmian – to jeden system zmieniający się równocześnie wokół jednej zasady: wartości dla pacjenta.

Polska wydaje na zdrowie znacznie mniej niż średnia OECD, ale efektywność wykorzystania tych środków jest jeszcze niżej tej średniej. VBHC nie rozwiąże problemu niedofinansowania – rozwiąże problem wykorzystania środków, które już dziś są w systemie. To, paradoksalnie, ważniejsze niż kolejna podwyżka kontraktu: kontrakt można dodać politycznie, efektywności wykorzystania trzeba się nauczyć. Nie da się tego zrobić bez przepisania całej matematyki kontraktu – i właśnie to robi reforma 2026–2035. Po stronie NFZ kończy ona sytuację, że płatnik finansuje rezultaty, których sam by nie chciał. Po stronie podmiotów otwiera pierwszą w historii ścieżkę stabilizacji finansowej nieuzależnionej od kolejnej rundy negocjacji o stawki. Po stronie pacjenta przywraca założenie, które przez ćwierć wieku istniało tylko w preambułach.

Pytanie nie brzmi „czy”, a „kiedy” i „pierwszy czy ostatni”

Niektóre podmioty lecznicze zaczną wdrażać elementy VBHC w 2026 r. – niezależnie od tempa legislacji. Inne w 2030 r., kiedy zmiany w finansowaniu wymuszą ruch. Część dowie się o reformie wtedy, kiedy pierwszy raz zobaczy obniżoną stawkę z NFZ za rehospitalizację z winy ośrodka. Różnica między tymi trzema grupami nie będzie różnicą jakości medycznej. Będzie różnicą jakości zarządzania.

Krótka lista referencji:

1. Lipska I, Czeczot J. Przedefiniowanie polskiego systemu zdrowotnego w oparciu o wartość dla pacjentów. Raport POLVALUE – VBHC Polska 2026–2035. Instytut Polityki Zdrowotnej; 2026.
2. Porter ME, Lee TH. The Strategy That Will Fix Health Care. Harv Bus Rev. 2013;91(10):50–70.
3. Narodowy Fundusz Zdrowia (NFZ). Kompleksowa Opieka po Zawale Serca (KOS-Zawał): Raport Roczny. NFZ; 2023.
4. OECD. Health at a Glance: Europe 2023. OECD Publishing; 2023.
5. Bandurska E, Chazan R, Krenke R, et al. Hospital readmissions in COPD. Adv Respir Med. 2019;87(3):150–158.
6. Cutler DM. Reducing costs through value-based payment reform. Health Aff. 2020;39(5):712–718.
7. European Commission. EU4Health Programme 2021–2027. Publications Office of the European Union; 2021.
8. EUSOMA. The requirements of a specialist Breast Centre. Eur J Cancer. 2020;127:174–187.

Autorzy:

• dr Iga Lipska, prezes zarządu Instytutu Polityki Zdrowotnej, adiunkt w Centrum Rozwoju Kompetencji, Opieki Koordynowanej i e-Zdrowia. Współautorka raportu POLVALUE – VBHC Polska 2026–2035,
• dr Katarzyna Iłowiecka, wiceprezes w Instytucie Polityki Zdrowotnej – główne obszary zainteresowań to zarządzanie procesowe i zarządzanie projektami, budowanie i wdrażanie strategii, zarządzanie zmianą, świadome przywództwo,
• inż. Jan Czeczot, przewodniczący Rady Instytutu Polityki Zdrowotnej, doświadczony menedżer w systemie zdrowia,
• mgr Magdalena Kozera, wiceprezes JSKonsulting sp. z o.o., ekspert ds. analityki, controllingu oraz BI i AI w ochronie zdrowia,
• dr inż. Jarosław Kozera, prezes JSKonsulting sp. z o.o., ekspert ds. zarządzania finansami, controllingu oraz BI i AI w ochronie zdrowia; współtwórca platformy BiSmartHospital; członek Rady Doradczej STOMOZ,
• współpraca koncepcyjna: Jan Czeczot, przewodniczący Rady IPZ.

Tekst opublikowano w „Menedżerze Zdrowia” 2/2026.