Świątynie błędów ►

Polskie szpitale traktujemy jak nienaruszalne świątynie, kurczowo trzymając się archaicznych murów, które generują gigantyczne koszty stałe i marnotrawstwo czasu personelu. Próby opanowania tego kryzysu tradycyjnym arkuszem kalkulacyjnym to szukanie przyczyn tam, gdzie widać jedynie skutki – mówił o tym Jarosław Kozera.

Kurczowe trzymanie się dziewiętnasto- i dwudziestowiecznych budynków generuje potężne koszty stałe. W archaicznych strukturach aż 20 proc. czasu pracy personelu medycznego zużywa sam ruch
W bieżącym roku 20 proc. procedur wykonuje się w formule jednodniowej, a za pięć lat odsetek ten wzrośnie do 50 proc. System wciąż jednak dokleja nowoczesne technologie do przestarzałej infrastruktury, zamiast ją zmieniać
Tradycyjne arkusze kalkulacyjne obwiniają o straty całe oddziały. Dopiero narzędzia analityczne nowej generacji udowadniają, że powikłania i przedłużające się pobyty mają bezpośredni, destrukcyjny wymiar ekonomiczny
O tym wszystkim podczas X Kongresu Wizja Zdrowia – Diagnoza i Przyszłość – Foresight Medyczny mówił Jarosław Kozera

Struktura kosztów stałych w polskim systemie ochrony zdrowia to bezpośrednia pochodna uwięzienia medycyny w archaicznej architekturze. O tym, czy cyfryzacja i zaawansowana analityka mogą ten system uzdrowić, rozmawialiśmy podczas panelu „Szpitalnictwo – najbardziej kosztochłonna część systemu. Ilu szpitali naprawdę potrzebuje Polska? Reforma, której boją się politycy”.

Moderatorem był Krystian Lurka z „Menedżera Zdrowia”, a główne tezy zarządcze przedstawił Jarosław Kozera – prezes JSKonsulting sp. z o.o., ekspert do spraw zarządzania finansami i controllingu w ochronie zdrowia, współtwórca platformy BiSmartHospital, członek Rady Doradczej STOMOZ.

Wypowiedź eksperta poniżej. Pod wideo dalsza część tekstu.

Architektura uwięziona w przeszłości

Jarosław Kozera wskazał na fundamentalny problem – traktowanie placówek medycznych jak nienaruszalnych świątyń, których z definicji nie wolno burzyć ani radykalnie przekształcać. Taki dogmatyzm sprawia, że sztywne wydatki pozostają w systemie na zawsze, zakotwiczone w przestarzałych murach.

– Większość naszej struktury osadzona jest w XIX i XX wieku. Tamten model był ogromnym osiągnięciem współpracy lekarzy z architektami w czasach, gdy nie było nowoczesnych leków ani technologii, epidemiologia wymagała surowej izolacji pacjentów, a personel stale się przemieszczał. My tę ideę powielamy do dziś – podkreślał ekspert.

Z danych, jakie przedstawił Jarosław Kozera, wynikało, że aż 20 proc. czasu pracy personelu medycznego zużywa samo przemieszczanie się po szpitalnych korytarzach. Z perspektywy zasad lean management jest potężnym marnotrawstwem, które Narodowy Fundusz Zdrowia nieprzerwanie finansuje.

Ten architektoniczny konserwatyzm rodzi kolejne absurdy, takie jak niewłaściwe wykorzystanie bazy łóżkowej.

Część szpitalnych łóżek pełni dziś funkcję czysto diagnostyczną.

Prelegent uznał to za poważny błąd, przypominając, że koszt doby hotelowej w polskim szpitalu dorównuje standardom zachodnioeuropejskim. Co więcej, dynamika współczesnej medycyny zabiegowej drastycznie rozmija się z tą infrastrukturą: w br. 20 proc. procedur wykonuje się w formule jednodniowej (w tzw. zerówkach), a za pięć lat odsetek ten wzrośnie do 50 proc.

Jako racjonalną alternatywę wskazano model duński. Cykl życia tamtejszego szpitala wynosi średnio 25 lat. Powołując się na doświadczenia Olego Røbekka, wieloletniego dyrektora szpitala uniwersyteckiego w Odense, ekspert zaznaczył, że gigantyczny postęp technologiczny wymusza całkowitą elastyczność strukturalną. Inwestowanie ograniczonych środków w utrzymanie przestarzałych murów mija się z celem.

Błąd arkusza kalkulacyjnego

Ponieważ infrastruktura generuje straty, dyrektorzy szukają oszczędności. Jednak pojawia się drugi błąd systemowy – niewłaściwe narzędzia analityczne. Tradycyjne systemy ewidencjonują jedynie zbiorcze wyniki poszczególnych oddziałów. Gdy bilans finansowy na przykład kardiologii lub ginekologii okazuje się ujemny, presja kierowana jest bezpośrednio na zespół medyczny lub zrzucana na rzekomo błędne wyceny płatnika.

– Popełniamy tu klasyczny błąd znany medykom: jeśli ujawnia się skutek choroby, przyczyna nie musi leżeć w miejscu jego wystąpienia. Nazywamy to controllingiem, ponieważ badamy problem tam, gdzie się ujawnił, i od tego podejścia musimy odejść – tłumaczył prezes JSKonsulting.

Zarządzanie za pomocą arkusza Excel przypomina lekarza, który stawia diagnozę po pobieżnym osłuchaniu pacjenta. Narzędzie to nie potrafi wskazać pierwotnych przyczyn strat. Dopiero zaawansowane systemy klasy Business Intelligence (BI) umożliwiają zejście na poziom indywidualnego pacjenta. To one demaskują rzeczywiste źródła dziur budżetowych – nadmierną liczbę hospitalizacji diagnostycznych czy nagminnie przedłużane pobyty, które blokują ponad 30 proc. łóżek szpitalnych w kraju.

Jakość ma wymiar ekonomiczny

Kozera zwrócił uwagę, że modele sztucznej inteligencji potrafią nie tylko dostrzec problem, lecz przede wszystkim odpowiedzieć na pytanie, dlaczego on wystąpił. Najważniejszym wnioskiem z ich wdrożenia jest ostateczne udowodnienie, że wskaźniki jakościowe mają twardy wymiar ekonomiczny.

Zwykły Excel pokaże po prostu stratę oddziału. System oparty na algorytmach wykaże natomiast, że powikłania medyczne – nawet na poziomie 5 proc. w danej grupie chorych – nie tylko pomniejszają marżę, lecz także całkowicie odwracają wynik finansowy zawartego kontraktu.

– Sięgając po zaawansowane narzędzia analityczne i analizując przypadki poszczególnych lekarzy oraz pacjentów, dowiadujemy się, czegoś, o czym wcześniej nie mieliśmy pojęcia. Szpitale są potężnymi zbiorami informacji, które stanowią aktywa cenniejsze niż grunty i nieruchomości – spuentował Jarosław Kozera.