Coś się kończy, a coś zaczyna – nawet instytut musi się restrukturyzować

Zakończył się pierwszy etap planowanych i wdrażanych zmian. Instytut jako jedna z najważniejszych placówek w Polsce zajmujących się chorobami mózgu, a dokładnie specjalizujących się w psychiatrii i leczeniu uzależnień, a także neurologii i neurochirurgii, musiał z powodów finansowych, organizacyjnych oraz w związku z dynamicznie zmieniającym się rynkiem rozpocząć transformację, której celem jest lepsze dostosowanie do otoczenia prawnego, finansowego i organizacyjnego. Instytut jest specyficzną formą organizacji, opierającą się na dwóch głównych filarach – działalności naukowej oraz leczniczej. Oznacza to, że z jednej strony jest placówką naukowo- badawczą, a z drugiej podmiotem leczniczym, co już na wstępie komplikuje działalność organizacyjną, ale pozwala też na uzyskanie większych możliwości z synergii tych obszarów. W ostatnich latach działalności instytutu dotychczasowy model funkcjonowania doprowadził do istotnego załamania finansowego. To spowodowało konieczność wprowadzenia wieloetapowego planu, którego celem jest transformacja instytutu. Jego pierwszy etap się skończył i rozpoczyna kolejny. Czas zatem na podsumowanie, a może też pokazanie innym drogi.

Co było

W latach 2019–2023 stale pogarszała się sytuacja finansowa instytutu. Gwałtownie wzrastały straty – z 8 mln zł w 2019 r. do 27,8 mln zł w 2023 r. – oraz zadłużenie – z 71,2 mln zł do 154,9 mln zł. Gdy dodamy do tego niską stabilność organizacyjno-kadrową, pogłębiający się kryzys wewnętrzny i narastające konflikty, sytuacja wskazywała na konieczność szybkich i radykalnych zmian. Mimo to nie zmieniano modelu organizacyjno-zarządczego ani nie wprowadzano żadnych istotnych działań wewnętrznych. W efekcie sytuacja mogła się jedynie pogarszać w kolejnych latach ze zwiększoną dynamiką.

Chyba że…

Etap pierwszy – przygotowanie do zmiany

W ostatnim kwartale 2024 r. z inicjatywy Ministerstwa Zdrowia nastąpiła zmiana niemal całej dyrekcji instytutu. Nowi zarządzający dostali zadania ustabilizowania sytuacji wewnętrznej oraz analizy sytuacji i przedstawienia możliwości dalszego funkcjonowania lub alternatywnych ścieżek postępowania.

Działania pierwszego etapu restrukturyzacji, realizowane od września 2024 r. do września 2025 r.:

• Stabilizacja organizacyjna i kadrowa – skuteczne wprowadzenie nowej struktury organizacyjnej wraz z podziałem kompetencji na poszczególne piony oraz komórki organizacyjne, z zaprojektowaniem i implementacją nowej organizacji głównych procesów zarządczych, a także organizacyjnych. Pozyskanie i obsadzenie głównych stanowisk zarządczych, w tym na wszystkich stanowiskach zastępców dyrektora.
  
• Sformułowanie i komunikacja konieczności zmian – zbudowanie wielokierunkowej komunikacji i jednoznacznego przekazu o sytuacji instytutu, jego najpoważniejszych problemach oraz braku perspektyw dalszego funkcjonowania w dotychczasowym modelu, a także o konieczności przeformułowania strategii, biorąc pod uwagę możliwości i perspektywy rynkowe placówki. W trakcie przygotowywania nowej strategii powstały nowa wizja („Niech instytut stanie się znów instytutem”) i model organizacyjno-zarządczy, który będzie oparty na pełnym wykorzystaniu posiadanego potencjału, wprowadzeniu procesów naprawczych oraz dostosowaniu się do sytuacji rynkowej. Wskazanie, iż priorytetem są zadania, które IPiN może podjąć we własnym zakresie, bez pomocy zewnętrznej od instytucji państwowych.
  
• Współpraca z Radą Naukową IPiN – wypracowanie modelu współpracy między dwoma organami instytutu, tj. radą i dyrektorem, który będzie pozwalał na opiniowanie wprowadzanych koniecznych zmian.
  
• Analiza sytuacji i stanu – wprowadzenie audytu wszystkich elementów działalności, w tym przede wszystkim naukowej i leczniczej, zidentyfikowanie wszystkich istotnych problemów oraz czynników je generujących, wąskich gardeł, a także zasobów i możliwości, szczególnie wynikających z bycia instytutem badawczo-naukowym z działalnością leczniczą.
  
• Najważniejsze działania strategiczne – wprowadzenie istotnych działań, które miały na celu wykorzystanie w okresie przygotowawczym szans rynkowych, oraz zainicjowanie najistotniejszych działań strategicznych, takich jak między innymi:

• pozyskanie z Funduszu Medycznego 200 mln zł na modernizację części psychiatrycznej,
• pozyskanie projektu strategicznego o wartości 257 mln zł z funduszy Unii Europejskiej w projekcie FERS,
• reakredytacja Centrum Monitorowania Jakości,
• zdecydowane zwiększenie efektywności realizacji kontraktów z NFZ oraz pozyskanie pieniędzy z innych źródeł,
• wprowadzenie działań optymalizujących koszty i poprawa wyników finansowych.

• Te działania miały na celu stabilizację sytuacji bieżącej i stworzenie perspektywy działania w przyszłości. A efekty w okresie przygotowawczym udało się osiągnąć takie…
  
• Co dalej? Konieczna też była odpowiedź na pytanie dotyczące dalszego postępowania, czyli stworzenia koncepcji na drugi i trzeci etap procesu restrukturyzacyjnego. Ponieważ jednoznacznie wskazano, iż obecny model nie gwarantuje dalszego funkcjonowania, przygotowano trzy możliwe scenariusze dalszego postępowania:
  

• ścieżka konsolidacyjna – przyłączenie IPiN do innego podmiotu (np. innego instytutu),
• ścieżka przekształceniowo-defragmentacyjna – rozdzielenie głównych filarów działalności i przeniesienie części naukowej do innego instytutu lub na inną uczelnię, a z części leczniczej utworzenie SPZOZ w kompetencji jednostki samorządu terytorialnego,
• ścieżka restrukturyzacyjna – głęboka restrukturyzacja wewnętrzna instytutu przy zachowaniu samodzielności prawno-organizacyjnej.
  

Następnie należało dokonać wyboru określonego wariantu postępowania wraz z konsekwencjami każdej z tych opcji. Propozycje działań mają charakter alternatywny.

• Decyzja – restrukturyzować. Podjęto decyzję, żeby dać sobie (tzn. instytutowi) szansę, więc dyrekcja IPiN rekomendowała ścieżkę głębokiej restrukturyzacji, zaakceptowaną przez ministra zdrowia 23 grudnia 2025 r. Wybrany wariant zawiera warunek, że efekty muszą się pojawić w trakcie półtora roku, a ich brak wymusi przejście do jednego z dwóch pierwszych rozwiązań.
  
• Plan naprawczy. Do rekomendowanej ścieżki został przygotowany program naprawczy, który składał się z działań mających na celu poprawę sytuacji instytutu we wszystkich obszarach działalności, w tym w szczególności odwrócenie trendu dynamicznego zwiększania się corocznej straty, z docelowym zbilansowaniem się w długiej perspektywie. Program zawiera 102 działania restrukturyzacyjne we wszystkich obszarach, to jest naukowym, leczniczym oraz ekonomiczno-administracyjnym. Głównymi kierunkami programu są:

• maksymalizacja przychodów, w tym pełne wykorzystanie kontraktów z NFZ oraz zwiększanie przychodów z każdej działalności,
• urentownienie działalności naukowej i leczniczej,
• optymalizacja kosztów działalności, w tym osobowych,
• łączenie komórek organizacyjnych w działalności naukowej i klinicznej,
• rozwój nowych usług medycznych, zwiększanie liczby projektów naukowych oraz zadań zleconych przez instytucje państwowe,
• modernizacja bazy i wyposażenia.
  

Program naprawczy ma charakter wieloobszarowy, istotnie zmieniający wewnętrzną strukturę instytutu, w tym istotną redukcję kosztów w stosunkowo krótkim czasie. Został zatwierdzony 23 grudnia 2025 r., co było jednoznaczne z rozpoczęciem jego realizacji. Kierunki i działania zostały wytyczone i pierwsze zadanie zostało wykonane.

Czas przejść do etapu drugiego, czyli wprowadzenia zmiany. Nowy IPiN nadchodzi.

Etap drugi – wdrożenie zmiany

Proces się zaczął i trzeba go już tylko konsekwentnie realizować zgodnie z wyznaczonymi planami. Działania w różnych obszarach zostały rozpoczęte już w grudniu 2025 r., w tym kluczowe przedsięwzięcia związane ze zmianami struktury organizacyjnej w I półroczu 2026 r. Pierwsze z nich, połączenie klinik neurologicznych wraz z połączeniem oddziałów w jedną klinikę i jeden oddział neurologiczny z pododdziałem udarowym, już się wydarzyło 1 marca 2026 r. Od kwietnia przewidziane są zmiany dotyczące połączenia II Kliniki Psychiatrii z Kliniką Leczenia Nerwic, Zaburzeń Osobowości i Odżywiania w jedną jednostkę oraz utworzenie Kliniki Profilaktyki i Leczenia Uzależnień, a w kolejnych miesiącach:

• łączenie oddziałów jednoimiennych w większe struktury,
• wydzielenie oddziałów rehabilitacyjnych i utworzenie Kliniki Rehabilitacji i Rehabilitacji Neurologicznej,
• łączenie komórek naukowych w większe struktury,
• uzyskanie statusu Państwowego Instytutu Badawczego,
• uzyskanie kategorii naukowej A,
• rozpoczęcie szerokiej działalności komercyjnej w zakresie medycznym,
• łączenia i alokacje części pracowni diagnostycznych i zabiegowych,
• realizacja inwestycji infrastrukturalnych,
• uzyskanie długoterminowego finansowania zadłużenia.
  

Oprócz tego działania optymalizacyjne, jak dostosowanie etatyzacji, wprowadzenie budżetowania i kontrolingu, zarządzania zobowiązaniami, zmiany w obszarze administracyjnym oraz wiele innych działań w najbliższych dwunastu miesiącach.

Podsumowując, można powiedzieć, że Rubikon został przekroczony i pozostaje już tylko konsekwentna realizacja programu aż do uzyskania efektów z przeprowadzonych zmian. Trzeba dużo zmienić, żeby instytut pozostał samodzielną jednostką, a w przyszłości się rozwijał. Zwłaszcza że półtora roku to niewiele czasu.

Tekst Piotra Nowickiego opublikowano w „Menedżerze Zdrowia” 1/2026.