Jak oszczędzać w polskich szpitalach?
iStock
Zwiększające się zadłużenie szpitali i rekordowe koszty pracy wymuszają zmianę strategii zarządczych. Sposobem na kłopoty finansowe staje się profesjonalizacja zakupów.
- Z danych za pierwszy kwartał 2026 r. wynika, że zobowiązania ogółem samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej przekroczyły 30 mld zł
- Średni udział kosztów osobowych w kosztach całkowitych wynosi 68,23 proc., sięgając w części placówek nawet 80 proc.
- Jak zatem oszczędzać w szpitalach?
- Pomocne w tym są zakupy grupowe
- Szpitale negocjujące umowy w pojedynkę oddają pole dostawcom. Szczególnie tracą na tym mniejsze placówki, które mają słabą pozycję negocjacyjną
Szpitalne budżety pod presją i konieczność nowych rozwiązań
Polskie lecznictwo funkcjonuje w warunkach narastającej presji kosztowej. Samodzielne publiczne zakłady opieki zdrowotnej zmagają się z wyzwaniami wynikającymi z uwarunkowań makroekonomicznych i systemowych. Inflacja, kryzys energetyczny oraz dynamicznie rosnące wydatki na koszty pracy sprawiają, że zarządzanie placówkami medycznymi wymaga od dyrektorów wdrażania zupełnie nowych strategii finansowych. Sytuację dodatkowo komplikują ograniczone przychody oraz brak pełnego finansowania przez Narodowy Fundusz Zdrowia świadczeń wykonanych ponad limit kontraktu.
Skala problemów znajduje precyzyjne odzwierciedlenie w oficjalnych danych statystycznych obrazujących przyrost zadłużenia.
Łączna wartość zobowiązań samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej na 31 grudnia 2025 r. wyniosła 28,47 mld zł – pisaliśmy o tym w tekście „Pańskie oko dług tuczy”.
Analiza struktury zadłużenia według podmiotów sprawujących nadzór wskazuje, że najbardziej obciążone finansowo były placówki samorządowe, czyli szpitale powiatowe, miejskie i wojewódzkie.
Zobowiązania tej grupy sięgnęły 21,02 mld zł, z czego 3,29 mld zł to zobowiązania wymagalne. Zobowiązania ogółem szpitali klinicznych, nadzorowanych przez uczelnie medyczne, wyniosły z kolei 6,1 mld zł (741 mln zł wymagalnych), najniższe relatywnie zadłużenie – 148 mln zł (31 mln zł wymagalnych) – odnotowały zaś placówki podległe Ministerstwu Zdrowia. Kolejne miesiące przyniosły jednak drastyczne pogorszenie sytuacji.
Z danych za pierwszy kwartał 2026 r. wynika, że zobowiązania ogółem samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej przekroczyły 30 mld zł, osiągając dokładnie 30,2 mld zł.
Jeszcze bardziej niepokojący jest skok zadłużenia wymagalnego, które z 4,23 mld zł na koniec 2025 r. wzrosło do 5,06 mld zł w pierwszym kwartale 2026 r. Oznacza to dynamikę kwartalną na poziomie 119,6 proc. Sytuacja ta jest bardzo zróżnicowana w ujęciu regionalnym. O ile w województwie lubuskim zobowiązania ogółem wynoszą 151 mln zł, o tyle osiągają one gigantyczne wartości w województwach mazowieckim (4,59 mld zł), lubelskim (2,98 mld zł) czy łódzkim (2,45 mld zł), co wskazuje na nierównomierną efektywność zarządzania systemowego w poszczególnych częściach kraju.
Trwałość kryzysu finansowego i konieczność dyscypliny kosztowej
Ze względu na bardzo trudną sytuację optymalizacja wydatków staje się priorytetem o charakterze przetrwaniowym. Główną i stałą częścią struktury kosztów są wydatki pracownicze. Z analizy 512 podmiotów leczniczych wynika, że średni udział kosztów osobowych w kosztach całkowitych (z wyłączeniem leków stosowanych w programach lekowych i chemioterapii) wynosi 68,23 proc., sięgając w części placówek nawet 80 proc. – informowaliśmy o tym w tekście „Pożeracze budżetów – ile kosztują nas pracownicy szpitali”.
Koszty personelu stanowią zatem bezdyskusyjnie największą kategorię kosztową, jednak należy wyraźnie zaznaczyć, że są one jednocześnie relatywnie stałe i niezwykle trudne do optymalizacji w krótkim czasie. Trudna kondycja finansowa placówek medycznych ma więc charakter strukturalny.
Jak wskazuje w rozmowie z „Menedżerem Zdrowia” Maciej Miłkowski, koordynator do spraw analityki finansowej Wojskowego Instytutu Medycznego – Państwowego Instytutu Badawczego i były wiceminister zdrowia, szpitale nie mogą opierać swojej strategii wyłącznie na oczekiwaniu systemowego wzrostu przychodów. Zarządzający znajdują się w trudnym położeniu, a ich wpływ na koszty osobowe jest mocno ograniczony.
– Próba dyscyplinowania kosztów – w szczególności w zakresie wynagrodzeń, stanowiących przecież sedno problemów szpitali – jest absolutnie konieczna. Mowa o właściwej organizacji pracy i efektywności wykorzystania kadry. Należy jednak pamiętać, że na stawki dyktowane przez rynek przy pozyskiwaniu pracowników kluczowy wpływ ma Narodowy Fundusz Zdrowia, wyceniający i organizujący zakup świadczeń zdrowotnych, oraz Agencja Oceny Technologii Medycznych i Taryfikacji, która przygotowuje taryfy świadczeń oraz propozycje przeszacowania wycen związanych ze zmianą minimalnych wynagrodzeń. Dyrektorzy szpitali są w trudnym położeniu – jeśli brakuje anestezjologów, a placówka chce utrzymać pracę bloku operacyjnego, ma do wyboru albo zamknąć szpital, albo zapłacić lekarzom więcej – ocenia Maciej Miłkowski.
Były wiceminister zdrowia dodaje, że problemem generującym kolosalne, z góry narzucone koszty jest także konieczność utrzymywania pełnej, często nieefektywnej gotowości personelu.
– O ile na szpitalnym oddziale ratunkowym stała obecność personelu jest uzasadniona, o tyle na oddziałach zabiegowych, które w nocy nie prowadzą planowych operacji, a operacje nagłe są incydentalne, wyznaczanie pełnych dyżurów bywa nieuzasadnione. Mimo to przepisy nakładają obowiązek utrzymywania pełnej gotowości, co rodzi bezsensowne koszty, na które dyrektor nie ma wpływu – podkreśla ekspert.
Prognozy na kolejne miesiące nie napawają optymizmem.
Maciej Miłkowski przypomina, że w niektórych resortowych czy akademickich podmiotach (na przykład w szpitalach podległych Ministerstwu Obrony Narodowej) wzrost zadłużenia rok do roku sięgał nawet 60 proc. W drugiej połowie roku będzie jeszcze gorzej ze względu na ograniczenie przez Narodowy Fundusz Zdrowia płatności za nadwykonania z pierwszego półrocza i częściowego braku zapłaty za rok ubiegły, a także z powodu obciążeń wynikających z rozliczeń Krajowego Planu Odbudowy oraz podatku VAT od inwestycji, na którego zapłatę szpitale musiały zaciągać wielomilionowe kredyty.
Dobry przykład z Niemiec – zakupy grupowe działają w Niemczech od trzech dekad
Dr Benjamin I. Behar, CEO Vivecti Group, odpowiada na pytanie, czy ten model da się przenieść do polskich szpitali i co dzięki temu zyska dyrektor szpitala.
– Zacznę od rozróżnienia, które nie jest kosmetyczne. Vivecti Prospitalia nie jest grupą zakupową w potocznym rozumieniu tego pojęcia. Jesteśmy partnerem szpitali ds. efektywności zakupów (procurement performance partner) – nie pośrednikiem, który agreguje zamówienia i pobiera prowizję od obrotu, lecz podmiotem odpowiadającym za efektywność całego procesu zakupowego. Różnica jest praktyczna: praca grupy zakupowej kończy się w momencie wynegocjowania ceny katalogowej – my odpowiadamy również za to, co dzieje się wcześniej i później – za dane, benchmarking, standaryzację asortymentu, przygotowanie postępowań przetargowych oraz za mierzalny efekt w rachunku kosztów szpitala – mówi ekspert, przypominając, że Prospitalia powstała w 1993 r. jako wspólnota zakupowa szpitali, a dziś współpracuje z ponad 1300 publicznymi i prywatnymi szpitalami, aptekami szpitalnymi i placówkami opiekuńczymi w Niemczech, negocjując warunki dla ponad miliona pozycji asortymentowych.
Po połączeniu sił z Sana Einkauf wolumen zakupowy grupy przekracza 7 mld euro. Ta skala nie jest celem samym w sobie: jest warunkiem, by szpital mógł wystąpić wobec dostawcy jako uczestnik rynku, a nie jako pojedyncze zamówienie.
– Punkt wyjścia w Niemczech był bardzo zbliżony do polskiego. Ponad połowa niemieckich szpitali nie wypracowuje dodatniego wyniku finansowego, a presja płacowa jest tam równie silna. Wniosek z tamtego rynku jest jednoznaczny: tam, gdzie dyrektor nie ma wpływu na koszty osobowe, realnym polem decyzji stają się koszty materiałowe – ale tylko wtedy, gdy wiadomo, ile płacą inni i jakie istnieją realne rozwiązania. I dochodzimy do najbardziej konkretnej liczby dla Polski. Widzimy potencjał oszczędności na zakupach leków i wyrobów medycznych na poziomie 10–15 proc., co dla polskich szpitali odpowiada szacunkowej wartości 2, 3 mld zł. To nie jest prognoza modelowa – to dokładnie te różnice, które widzimy między cenami płaconymi przez polskie szpitale a cenami w Europie Zachodniej za te same produkty. Ta luka nie wynika z gorszych produktów ani ze słabszych negocjatorów. Wynika z braku skali i porównania: polski dyrektor nie może wykorzystać skali wykraczającej poza własny szpital i nie ma ustrukturyzowanego dostępu do danych, które w innych krajach są codziennym narzędziem pracy działu zakupów – podkreśla Benjamin I. Behar.
Ekspert podkreśla, że chce być jasno zrozumiany w jednej kwestii.
– Profesjonalizacja zakupów nie oznacza narzucania szpitalom i klinicystom najtańszego produktu. Decyzja kliniczna musi pozostać po stronie szpitala. Zamierzamy dostarczyć to, czego polskim placówkom brakuje najbardziej – porównanie cen ze szpitalami o podobnym profilu, elastyczne procedury wspólnego udzielania zamówień dla wielu szpitali, przygotowane zgodnie z prawem zamówień publicznych, oraz odciążenie zespołów zakupowych od powtarzalnej pracy administracyjnej. Polskie prawo zamówień publicznych daje odpowiednie instrumenty. Nie jest potrzebna zmiana ustawy, a jedynie zorganizowany proces i dane. Dlatego rozważamy wdrożenie modelu Vivecti Prospitalia na rynku polskim – nie jako szablon skopiowany z Niemiec, lecz rozwiązanie dostosowane do polskich warunków prawnych i finansowych. Zapraszamy polskie szpitale do kontaktu z nami, byśmy mogli przedstawić wymierne korzyści i potencjał oszczędności wynikające ze współpracy w tym modelu – podsumowuje.
Brak benchmarkingu i stracony potencjał negocjacyjny
Usztywnienie kosztów kadrowych sprawia, że znacznie większy potencjał na szybką optymalizację mają zakupy medyczne, leki oraz sprzęt. Zmniejszenie obciążeń związanych z obsługą przetargów bezpośrednio przez szpitale pozwala również na przesunięcie zasobów ludzkich z administracji i zamówień bezpośrednio do opieki nad pacjentem, co biorąc pod uwagę starzejące się społeczeństwo, jest kluczowe. Dane sprawozdawcze z systemu Rb-Z jasno pokazują, że istotną część zobowiązań wymagalnych stanowią zaległości z tytułu bieżących dostaw i usług, na których powinna skupić się uwaga dyrektorów. Efektywne zarządzanie tymi kosztami napotyka jednak na barierę infrastrukturalną i informacyjną. Nie ma ujednoliconych ogólnopolskich standardów, co przekłada się na drastyczne zróżnicowanie cen tych samych wyrobów.
– Główną przeszkodą jest brak ogólnodostępnego, przejrzystego rejestru cen z postępowań przetargowych. Dyrektorzy i pracownicy działów zamówień publicznych nie mają czasu na ręczne przeszukiwanie ofert konkurencji. Brakuje narzędzia, które pozwalałoby łatwo sprawdzić średnie ceny rynkowe na przykład zastawek czy innego sprzętu. Usługa analityczna pokazująca, czy wycena w danym przetargu mieści się w rynkowych realiach, bardzo by pomogła – tłumaczy Maciej Miłkowski.
Zwraca również uwagę na wadliwe konstruowanie postępowań.
– Największą chorobą polskiego rynku przetargów medycznych jest brak konkurencyjności – bardzo często w danej procedurze pojawia się tylko jeden pakiet i jeden oferent. Specyfikacje bywają pisane pod konkretny produkt lub dostawcę. Brakuje jawnej walki cenowej – mówi ekspert.
Szpitale negocjujące umowy w pojedynkę oddają pole dostawcom. Szczególnie tracą na tym mniejsze placówki, które mają słabą pozycję negocjacyjną, a z racji gorszej kondycji finansowej rzadko wzbudzają zainteresowanie dostawców w przetargach lub otrzymują oferty od razu uwzględniające marżę za ryzyko i koszty wielomiesięcznego oczekiwania na płatność.
Zakupy grupowe jako profesjonalny proces, a nie rywalizacja o najniższą cenę
Rozwiązaniem, które mogłoby pomóc, jest konsolidacja popytu w organizacji zakupów grupowych (group purchasing organizations – grupy zakupowe). Prof. Jarosław J. Fedorowski, prezes Polskiej Federacji Szpitali, skarbnik i członek Komitetu Wykonawczego Światowej Federacji Szpitali oraz przewodniczący Rady Programowej „Menedżera Zdrowia”, przekonuje, że ochrona zdrowia nie może się opierać na chaotycznym cięciu wydatków.
– Zarządzający szpitalami przede wszystkim są od tego, aby odpowiednio zorganizować warunki do leczenia. Nasza dyscyplina i uważność powinny koncentrować się na osiąganiu jak najlepszych wyników terapeutycznych. Pieniądze są ważne, a dobra sytuacja finansowa przyczynia się do poprawy jakości leczenia, ale to zdrowie i życie pacjentów są najważniejsze. W obliczu strukturalnych kłopotów finansowych publicznej ochrony zdrowia poprawa wyniku szpitali wyłącznie poprzez dyscyplinę kosztową nie wystarczy. W związku z tym konsolidacja placówek, współpraca, wspólne działania oraz koordynacja opieki w różnych zakresach – na przykład zarządczym, zakupowym czy inwestycyjnym – muszą stać się elementami naprawczymi – argumentuje prof. Jarosław J. Fedorowski.
Ekspert zaznacza, że model grupy zakupowej nie oznacza wymuszania na personelu stosowania najtańszych rozwiązań, lecz stanowi profesjonalizację łańcucha dostaw.
– Przy zakupach grupowych należy jednak bardzo uważać na czynniki medyczne. Niezbędni są eksperci kliniczni, aby upewnić się, że nie kupujemy wyłącznie tańszego asortymentu, przez co pacjenci o innych wymaganiach zostają bez pomocy. Trzeba dbać o balans między aspektem finansowym a medycznym – zaznacza prezes Polskiej Federacji Szpitali.
Prawidłowo zaprojektowany proces grupowy dostarcza narzędzi, których szpitalom brakuje – przede wszystkim rzetelnego porównania rynkowego.
– Wartością dodaną zakupów grupowych jest właśnie możliwość benchmarkingu, czyli porównywania się z podmiotami o podobnym profilu. Pozwala to na porządkowanie, usprawnianie, wzajemne uczenie się i wymianę dobrych praktyk dotyczących tego, który asortyment jest optymalny. Tego benchmarkingu nam w tej chwili bardzo brakuje – wyjaśnia prof. Fedorowski.
Nowy model współpracy: czynnik ludzki i ramy prawne
Dojrzałe rynki medyczne stanowią w tym zakresie gotowy wzorzec. Maciej Miłkowski zaznacza, że w wielu krajach europejskich, gdzie funkcjonują silne sieci szpitali, zakupy grupowe stanowią standard, z powodzeniem stosowany w Polsce w sektorze prywatnym oraz punktowo przez Narodowy Fundusz Zdrowia w zakresie programów lekowych.
Prof. Jarosław J. Fedorowski przypomina, że zakupy grupowe szpitali to codzienność we Francji, w Niemczech, jak również w państwach Unii Europejskiej o zbliżonym do Polski produkcie krajowym brutto, takich jak Portugalia czy Hiszpania, a także w Czechach, choć ich skala jest zróżnicowana. Z analiz rynkowych prowadzonych przez różne podmioty, w tym także swego czasu przez zespół Polskiej Federacji Szpitali, wynika, że systematyczne korzystanie z platform zakupowych prowadzi do mierzalnych, istotnych oszczędności finansowych wraz z dodatkowymi korzyściami pozafinansowymi. Dobrym przykładem jest znana w Niemczech grupa Vivecti, która świadczy szpitalom usługi konsolidacji zakupów zgodnych z prawem zamówień publicznych oraz dostępu do technologii informatycznych, umożliwiając uzyskanie oszczędności.
Od strony formalnej polskie ustawodawstwo nie stanowi przeszkody. Prawo zamówień publicznych daje legalne instrumenty do przeprowadzania wspólnych postępowań. Na bazie doświadczeń międzynarodowych oraz analizy uwarunkowań na polskim rynku wypracowywane są już nowoczesne modele współdziałania, które zapewniają dyrektorom bezpieczeństwo prawne, a jednocześnie gwarantują zachowanie pełnej decyzyjności w obszarach klinicznych. Odpowiednio zorganizowany proces odciąża zarządy od powtarzalnej pracy administracyjnej, nie pozbawiając ich suwerenności operacyjnej.
Zakupy grupowe w szpitalach to szansa na oszczędności
Waldemar Malinowski, prezes Konsorcjum Dolnośląskich Szpitali Powiatowych i szef Ogólnopolskiego Związku Pracodawców Szpitali Powiatowych, w rozmowie z „Menedżerem Zdrowia” przyznaje, że wielu dyrektorów upatruje w zakupach grupowych szansy na poprawę sytuacji finansowej placówek.
Teoretycznie korzyści są oczywiste i system ochrony zdrowia z pewnością mógłby na tym zaoszczędzić. W praktyce jednak droga do skutecznej realizacji wspólnych przetargów okazuje się niezwykle wyboista.
– Jako Konsorcjum Dolnośląskich Szpitali Powiatowych już około 2011 roku pokusiliśmy się o zorganizowanie tego typu postępowań. Wydawało nam się wówczas, że będzie to proste i zyskowne rozwiązanie, jednak szybko zderzyliśmy się z rzeczywistością. Największym problemem okazało się stworzenie jednej, spójnej specyfikacji dla tak różnorodnych podmiotów. Placówki różnią się od siebie wielkością, profilem działalności oraz lokalnymi potrzebami, przez co znalezienie wspólnego mianownika bywa bardzo trudne. W przypadku leków czy sprzętu jednorazowego użytku zapotrzebowanie w każdym ze szpitali wygląda inaczej – to bez wątpienia najtrudniejszy obszar do zorganizowania. Kiedy sami próbowaliśmy tego dokonać, nasze oczekiwania rozeszły się do tego stopnia, że nie dało się ich w żaden sposób połączyć – tłumaczy Waldemar Malinowski.
Trudności te wynikają z kilku nakładających się na siebie czynników.
– Przede wszystkim mamy do czynienia z mnogością systemów informatycznych oraz silnymi przyzwyczajeniami personelu medycznego. Lekarze z reguły preferują określone farmaceutyki, a na poszczególnych salach operacyjnych korzysta się ze specyficznego dla danej lecznicy sprzętu. Co więcej, proces utrudnia mnogość organów założycielskich i nadzorujących, co wiąże się ze ścieraniem się różnych grup interesów – przyznaje ekspert.
Szef OZPSP nie przekreśla jednak samej idei wspólnych postępowań.
– Mimo tych kłopotów uważam, że gra jest warta zachodu, ponieważ potencjalne oszczędności byłyby znaczące. Aby jednak zakupy grupowe w obszarze medycznym stały się faktem, potrzebujemy kogoś z ogromnym doświadczeniem, kto potrafiłby stworzyć specyfikację akceptowalną dla kilkunastu placówek jednocześnie. Znalezienie skutecznego sposobu na integrację tych zamówień – zaczynając chociażby od poziomu jednego województwa – byłoby prawdziwym przełomem – podsumowuje Malinowski.
Czas na praktyczną modernizację
Przy zobowiązaniach przekraczających 30 mld zł polski sektor ochrony zdrowia znajduje się w momencie krytycznym. Interwencja w postaci mądrej konsolidacji zakupów i zwiększenia przejrzystości cenowej mogłaby zauważalnie obniżyć koszty funkcjonowania systemu. Kontynuowanie modelu, w którym każdy samodzielny publiczny zakład opieki zdrowotnej walczy na rynku zakupowym w izolacji, oznacza godzenie się na nieefektywność i marnotrawstwo.
Czas wyciągnąć wnioski z dotychczasowych analiz!
Omawiane rozwiązania, a także analiza wyzwań i konkretnych, oszczędnościowych studiów przypadku z zagranicy będą głównym tematem zbliżającego się webinaru organizowanego przez „Menedżera Zdrowia”. To właśnie tam kadra zarządzająca zapozna się z praktycznymi narzędziami, które pozwolą polskim szpitalom kupować mądrzej, chroniąc tym samym bezpieczeństwo i zdrowie pacjentów.
Webinar odbędzie się 17 listopada o godz. 13.30.
Tekst opublikowano w „Menedżerze Zdrowia” 3/2026.
