Szpital samorządowy w długach – jak to zmienić?

Problem zadłużenia dotyka wielu polskich szpitali. W jaki sposób można „uciąć” koszty działalności placówek medycznych?

Zadłużenie zwykle zaczyna się od trwałej nierównowagi między przychodami a kosztami i generowaniem straty. Strata prowadzi do utraty płynności, utrata płynności do narastania zobowiązań wymagalnych i konieczności sięgania po finansowanie dłużne, którego koszty obsługi pogłębiają stratę, itd. Skuteczna transformacja placówki medycznej nie może opierać się wyłącznie na powierzchownym cięciu kosztów, grożącym obniżeniem jakości, odpływem personelu i utratą kontraktów. Wymaga systemowej transformacji działalności oraz relacji placówki z otoczeniem prawnym, społecznym i gospodarczym.

Od czego w takim razie rozpocząć działania, mające na celu poprawę sytuacji szpitala?

Kluczowym etapem jest przeprowadzenie wielowymiarowego audytu szpitala, który powinien obejmować trzy główne filary. Pierwszym z nich jest analiza finansowo-księgowa, w ramach której bada się strukturę przychodów, rozkład kosztów oraz strukturę i wiekowanie zadłużenia. Drugi filar stanowi analiza prawno-organizacyjna, obejmująca ocenę struktury zarządzania, podziału kompetencji, procesów decyzyjnych oraz kluczowych ryzyk prawnych.

A jaki jest ostatni filar audytu szpitala?

Trzecim, nierzadko najważniejszym elementem, jest analiza działalności medycznej. To tutaj ukryty jest największy potencjał optymalizacyjny. Pogłębiona analiza operacyjno-ekonomiczna pozwala na rzetelną ocenę efektywności poszczególnych oddziałów, analizę wskaźników takich jak średni czas pobytu pacjenta, wskaźnik wykorzystania łóżek, rentowność realizowanych procedur medycznych czy poprawność kodowania i rozliczania świadczeń z NFZ.

Kiedy audyt jest gotowy, jaki powinien być kolejny krok?

Posiadając rzetelną diagnozę, zespół zarządzający może przystąpić do stworzenia dokumentu kierunkowego, jakim jest program naprawczy. W dokumencie tym należy wyznaczyć konkretne ścieżki działania, takie jak: wymiar medyczno-operacyjny, wymiar finansowy, wymiar kadrowy oraz wymiar zarządczy. W praktyce oznacza to, że dokument musi zawierać między innymi decyzje o przekształceniach oddziałów, harmonogram spłaty i restrukturyzacji zobowiązań, plany pozyskania finansowania pomostowego lub konsolidacyjnego, renegocjacje kontraktów i umów zawartych z dostawcami oraz optymalizację kosztów zakupowych. Do tego dochodzi dostosowanie struktury zatrudnienia do rzeczywistych potrzeb medycznych, optymalizacja kosztów dyżurów, zmiany systemów motywacyjnych, lecz również wdrożenie nowoczesnych narzędzi informatycznych. Co niezwykle istotne, do każdego z zaplanowanych działań naprawczych należy przypisać osobę odpowiedzialną, termin realizacji oraz mierzalne wskaźniki sukcesu.

Przygotowany plan to jedna kwestia, ale innym trudnym zagadnieniem są negocjacje z wierzycielami… Równolegle do zmian organizacyjnych, szpital musi ustabilizować swoją sytuację płynnościową poprzez negocjacje z głównymi wierzycielami w celu zawarcia układów ratalnych, umorzenia części odsetek lub odroczenia terminów płatności. Istotnym elementem jest również współpraca z instytucjami finansowymi w celu pozyskania kredytów konsolidacyjnych lub pożyczek pomostowych, które pozwolą spłacić najdroższe i najbardziej wymagalne zobowiązania. Dla placówek w najtrudniejszej sytuacji, które funkcjonują w formule spółek kapitałowych, ratunkiem może być restrukturyzacja w oparciu o przepisy ustawy prawo restrukturyzacyjne.

Ostatnim etapem wyciągania szpitala na prostą jest wdrożenie wszystkich zaplanowanych zmian. Nieprawdaż?

To najtrudniejszy, budzący największe emocje etap. Optymalizacja działalności medycznej nieuchronnie wiąże się z trudnymi decyzjami, w tym z konsolidacją oddziałów, co niemal zawsze wywołuje opór pracowników i społeczności lokalnej. Przeniesienie ciężaru z kosztochłonnej, całodobowej hospitalizacji stacjonarnej (tzw. „ostrej”) na hospitalizację planową, leczenie jednego dnia oraz leczenie ambulatoryjne to jednak nieunikniony trend globalny. Dla polskich szpitali, przede wszystkim szpitali powiatowych jest to jedyna droga do zachowania stabilności finansowej i operacyjnej.

W takim razie jak to skutecznie wykonać?

Kluczem do sukcesu na tym etapie jest absolutna transparentność wobec załogi. Związki zawodowe oraz ordynatorzy muszą rozumieć, że restrukturyzacja szpitala to nie atak na ich pozycję, lecz działanie mające na celu uratowanie ich miejsc pracy i zapewnienie bezpieczeństwa pacjentom. Otwarty dialog ułatwia wprowadzanie zmian.

W Polsce właścicielami większości szpitali są samorządy. Jaka jest ich rola w procesie restrukturyzacji szpitala?

Samorząd powiatowy lub wojewódzki, jako organ tworzący szpitali, odgrywa dużą rolę w skutecznym procesie restrukturyzacji. Rada oraz zarząd powiatu lub województwa nie mogą ograniczać się jedynie do zatwierdzania sprawozdań finansowych na koniec roku obrotowego. Prawidłowy i nowoczesny nadzór nad działalnością leczniczą wymaga od samorządowców aktywnego uczestnictwa w procesie planowania strategicznego oraz merytorycznej weryfikacji działań dyrekcji.

Ile czasu zajmuje pełna restrukturyzacja szpitala?

Zależne jest to oczywiście od skali problemów oraz wielkości placówki. Z reguły sam audyt i przygotowanie planu naprawczego trwają od 2 do 4 miesięcy. Wdrożenie zmian operacyjnych, optymalizacja działalności medycznej, restrukturyzacja zadłużenia, to proces zajmujący od 12 do 24 miesięcy. Powrót do trwałej rentowności i stabilizacji może zająć od 2 do nawet 5 lat konsekwentnego zarządzania i nadzoru.

Czy proces naprawczy zawsze oznacza masowe zwolnienia personelu medycznego?

Nie. Optymalizacja w obszarze HR polega najczęściej na urealnieniu warunków zatrudnienia, zmianie formy umów, lepszym ułożeniu grafików dyżurowych minimalizujących "puste godziny", redukcji nadgodzin oraz dostosowaniu potencjału personelu administracyjno-technicznego do rynkowych standardów i faktycznych potrzeb podmiotu.

Przeczytaj także: „Wielkie liczenie szpitalnych pensji”, „Kaliski szpital na pasku lekarzy milionerów”, „Komornik wszedł na konta szpitala w Częstochowie. Placówka ma milionowe długi”,